Первый миллион долларов самый тяжелый
Шрифт:
Лично я считаю, что доктору-венерологу абсолютно нет необходимости переболеть всеми болезнями, от которых он лечит.
Я по натуре не особенно управленец, у меня лучше получается заниматься идеями развития бизнеса и привлечения клиентов. Сейчас в нашей компании появилось больше людей, на которых опереться можно, больше делегирования. Нужно учиться сбрасывать как можно больше балласта.
Это бред – тратить время на заполнение договоров, надо просто нанять для этого человека. Если все будешь тащить на себе, миллионов никогда не заработаешь. Я десятки раз слышал от владельцев бизнеса фразы
Это путь в никуда…
Раньше я тоже днем общался с клиентами, вечером делал сайт, а в выходные занимался отчетами. При таком графике невозможно думать о стратегии. А когда сам не продаешь, не занимаешься текучкой, то есть возможность посмотреть на бизнес сверху.
Когда человек поднимается над продажами, тогда ему легче даются глобальные дела. Ваша главная задача – развивать бизнес, учить менеджеров продавать. Даже если вы сам хороший продавец, но вот вам нужно уехать на месяц – и что, все, закрывать компанию?
Я знаю несколько примеров, когда даже за двухнедельный отпуск владельца бизнеса все процессы в компании приходили в полный упадок. Семь лет без отпуска – это не для меня. Я несколько лет в начале пути работал без выходных и больше так не хочу. Если бы я с самого начала понял и принял основы правильного делегирования, я добился бы гораздо большего.
Кстати говоря, это касается не только вас, но и ваших сотрудников. Уверен, очень во многих компаниях, к примеру, заполнением сайта информацией занимается квалифицированный программист, с зарплатой больше 100 000 рублей, при том, что эту же работу смог бы выполнить и контент-менеджер с зарплатой в 25 тысяч. А главный бухгалтер с зарплатой, скажем, 80 тысяч, везет платежку в банк, вместо того, чтобы отправить курьера.
То же касается и многих других задач. Задача должна выполняться сотрудником с минимально необходимой для ее выполнения квалификацией. Иначе вы вхолостую расходуете дорогой имеющийся кадровый ресурс.
Поищите такие косяки в вашей структуре, и я уверен, ваши высокооплачиваемые сотрудники станут намного свободнее.
Правильная мотивация сотрудников
И тут встает вопрос о мотивации персонала. В нашем случае он действительно ключевой. Как замотивировать людей, чтобы они работали без регулярных пинков? Как сделать так, чтобы они активно продавали?
Шеф на собрании:
– Кто первый выполнит план в этом месяце, получит от меня шоколадку.
– Шеф, а можно нам лучше зарплату получить?
– Ну вот, начинается… Я уже купил шоколадки.
Вообще говоря, мотивация – штука достаточно простая. Есть морковка спереди, морковка сзади. Должна быть четко обозначена цель, к которой человеку нужно тянуться. Если говорить о менеджерах по туризму, то у них есть, естественно, фиксированный оклад и переменная часть – проценты. Разумеется, проценты зависят
Некоторые владельцы бизнеса считают, что мотивировать деньгами невозможно, что люди не работают за деньги – есть и такие радикальные высказывания. Пожалуй, многое зависит от сферы деятельности.
Кто-то работает в первую очередь за идею – учителя, ученые; кому-то важна интересность, уникальность задачи – дизайнеры, программисты. С кем-то важно просто поговорить по-человечески, чтобы объяснить глобальный смысл того, что мы от него требуем. Но менеджеры и продавцы в основном заинтересованы продавать и получать проценты.
Для некоторых должностей может быть уместен просто оклад. Такую зарплату просто считать, всем все понятно. Но при такой форме оплаты нужно поддерживать интерес к работе и результатам нематериальными факторами – одобрением, поддержкой и другими пряниками.
Но давайте будем честны, в большинстве случаев про нематериальную мотивацию мы забываем. И отсюда как раз и будут появляться сотрудники с потухшими глазами и полным отсутствием интереса к работе.
Есть и обратный вариант – вообще никакого оклада. Тогда оплата сотрудника зависит только от его результатов. На первый взгляд, для владельца бизнеса в этой схеме сплошные плюсы и никаких рисков.
Но на самом деле, отсутствие оклада не дает вам возможности требовать от сотрудника системного выполнения правил и нормативов. И если сотрудник придет на работу в 16 часов «утра», то вам сложно будет что-то возразить на его аргументы: «Ну я ведь продажи делаю, какая разница, во сколько я пришел…»
Так что идеальная схема оплаты должна быть где-то посередине.
Очень советую внимательно просчитать все цифры, прежде чем внедрять ту или иную схему мотивации. Велик риск ошибиться с цифрами, и тогда сотрудники будут получать или слишком много, или слишком мало относительно средних цифр вашего рынка.
Оба варианта плохи.
У нас был пример, когда мы поменяли схему мотивации менеджерам по туризму, и они стали получать вполне приличные деньги. А потом мы существенно усилили рекламу, смогли привлечь намного больше клиентов, чем обычно. И сотрудники стали получать по туристическим меркам уже совсем неприличные деньги.
Когда мы составляли схему мотивации, мы не думали, что такие продажи в принципе возможны. В итоге около 80 % сотрудников стали получать зарплату по верхней планке шкалы процентов. А хочу вам сказать, что ухудшать условия для сотрудников существенно сложнее, чем их улучшать. Мы сталкивались с существенным сопротивлением, хотя даже ухудшенные условия были существенно выше среднерыночных зарплат.
Так что очень рекомендую при составлении схемы мотивации учесть все варианты. В этой ситуации правильнее привязывать доходы сотрудников не к абсолютным цифрам продаж (или не только к ним), а к степени выполнения плана. А план уже можно оперативно, например, ежеквартально корректировать в зависимости от текущей ситуации.
Если уж решите ухудшить схему оплаты для сотрудников, советую сделать это сразу одним этапом, чтобы не растягивать эту грустную процедуру на несколько месяцев. А вот если хотите что-то улучшить, то это можно делать по частям.