Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера
Шрифт:
Когда инфляция сказалась на заработной плате, эти новые методы управления оказались вдвойне востребованными. В 1973 году политика регулирования оплаты труда вызвала самое большое повышение заработной платы, которое когда-либо наблюдалось в розничной торговле. После этого нам пришлось сократить количество сотрудников, обслуживающих покупателей.
Бухгалтеры стали тщательно контролировать уровень заработной платы. Уменьшилось число работников, ухудшилась их квалификация, и в результате пострадало качество обслуживания клиентов. К 1975 году плохое обслуживание стало нормой. Так появилась необходимость в защите прав потребителя.
Лицом к потребителю
В 1975
Мы отчаянно искали пути совершенствования, которые позволили бы нам конкурировать с таким монополистом, как BSC. Их магазины имели отличное месторасположение, а ассортимент считался лучшим на всей главной улице. Результаты похода в наши магазины оставляли желать лучшего: нам даже нечем было выделиться. Я решил, что нашим оружием может стать более качественное обслуживание.
Председатель совета директоров Стюарт Лайонс организовал визит в недавно образованное OFT[10]. Там мы встретились с генеральным директором Джоном Метвеном, который пытался внедрить Кодекс обслуживания в обувной отрасли. OFT вело по этому поводу переговоры с Федерацией дистрибьюторов обуви, представлявшей как частные магазинчики, так и сети магазинов. Однако в переговорах доминировала British Shoe. Кодекс обувной отрасли был одним из пяти первых кодексов, подготовленных OFT, и розничным торговцам обуви совсем не хотелось выступать в роли подопытных кроликов. Они оспаривали каждый пункт, чтобы не ставить покупателя в более выгодное положение.
Мы были первыми розничными торговцами, которые сами изъявили желание встретиться с Джоном Метвеном. Его обрадовало наше положительное отношение к защите прав потребителей. Эту радушную встречу мы покинули с проектом кодекса, недавно предложенного дистрибьюторам обуви. Он был написан формальным языком, длинными бессмысленными предложениями. За две ночи я переписал проект, изложив его простым языком и добавив пару своих идей, после чего мы отнесли мой вариант в OFT и сказали, что решили подготовить свой собственный Кодекс обслуживания компании Timpson. Нас охотно поддержали: ведь именно это было необходимо OFT, чтобы навести порядок в обувной рознице. Мы обнародовали Кодекс обслуживания Timpson на совместной пресс-конференции. И по сей день забота о покупателях является нашим самым успешным маркетинговым инструментом.
Хорошее обслуживание – успешный бизнес
В наших магазинах большую роль играет управляющий. Успех зависит от его знаний и опыта, а также его честности. Хорошие управляющие стремятся увеличить оборот, а лучшие из них уделяют огромное внимание покупателям. Если дела у магазина идут плохо, проверь качество обслуживания клиентов.
Меня раздражают сегодняшние недостатки в обслуживании. Розничные торговцы снизили цены и сэкономили время, но утратили личный контакт с покупателями. Можно сделать необходимые покупки, не обменявшись ни с кем и словом, а то и вовсе лишь воспользовавшись компьютером. Когда-нибудь наступит возрождение принципов индивидуального подхода в обслуживании покупателей, однако до тех пор придется терпеть то, что я больше всего ненавижу: очереди у касс; отсутствие ассистентов, готовых помочь с поиском необходимого товара; технические особенности работы кассового аппарата, которые заставляют вас подолгу ждать; персонал, не имеющий достаточно полномочий сделать что-то нетипичное
Звание продавца предполагает, что он находится в магазине, чтобы помогать покупателю, однако немногие следуют этому определению. (Вспомните, сколько раз вы слышали: «Если этого нет на витрине, значит, нет в наличии», «У вас нет денег помельче?» или «Эта касса закрывается, милочка».) Хорошим продавцам нравится удивлять покупателей высоким уровнем обслуживания. Они дают сдачу при оплате телефонного разговора или парковки. Они принимают оплату кредитной картой, даже если покупается всего лишь баночка крема для обуви. Они открывают магазин стучащему в дверь покупателю даже после закрытия. Они разрешают воспользоваться служебным туалетом. Если необходимо, они доставляют покупку клиенту на дом. К счастью, такие вещи случаются, и я, конечно, надеюсь, что так поступают в наших филиалах, потому что такое обслуживание приносит дополнительный доход.
Гораздо интереснее заниматься поиском новых путей улучшения качества обслуживания, чем внедрением технологий, направленных на снижение затрат. Продавцам нравится работать в магазине, где проповедуется качественное обслуживание. Если они любезны с покупателями, то и покупатели любезны в ответ. И главное – такие магазины зарабатывают хорошие деньги.
Отличное обслуживание гарантирует успешный бизнес. Наша задача – обеспечить хорошее обслуживание в более чем 300 магазинах каждый день и для каждого покупателя.
Письмо 10. У каждого свое представление о хорошем обслуживании
Когда меня только назначили управляющим директором, я потратил две недели на то, чтобы посетить как можно больше магазинов. Я был потрясен. Магазины были грязными, а клиентам не уделялось должное внимание. Посещая очередной магазин, я записывал все его недостатки: с покупателями никто не беседовал, продавцы жевали жвачку, а обувь не продавалась просто из-за того, что они не утруждали себя ее поиском на складе.
Я вызвал всех территориальных управляющих и поделился с ними своими впечатлениями. Это было очень эмоциональное собрание, особенно когда я сказал, что мне очень грустно оттого, что магазины с таким плохим обслуживанием носят мое имя. Я дал им одно простое поручение: «Идите и проследите за тем, чтобы наши покупатели обслуживались лучше».
В течение нескольких последующих недель я не видел никакого улучшения. Территориальные управляющие заявляли, что они делают все возможное, чтобы довести мое поручение до сотрудников. Прошел не один месяц, прежде чем я понял: все, что я сделал, – это определил проблему. Но я не нашел решения.
Ты должен четко объяснить, что значит хорошее обслуживание. Бесполезно говорить людям, что они должны работать лучше, если ты не уточняешь, что значит это «лучше». В конце концов я понял, в чем дело, и, опираясь на свой опыт продавца, написал документ, ставший «Кодексом обслуживания компании Timpson».
Кодекс обслуживания
Кодекс обслуживания, написанный мною в 1975 году, сейчас выглядит странно, но в свое время он произвел революцию: сотрудники магазинов не привыкли получать указания по поводу того, как им обслуживать покупателей. Существовало множество установленных главным офисом правил о том, как управлять магазином. Они касались разных аспектов: от инвентаризации и до пользования кассовым аппаратом – и были подробно описаны в толстой книге о правилах внутреннего распорядка, поэтому каждый знал, как их следует выполнять. В то же время полезных советов об обслуживании клиентов просто не существовало.