Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Ташмен Майкл

Шаг 2: Описание актуальных задач и рабочих процессов

Имея четкую концепцию развития и стратегию, руководитель может описать важнейшие задачи, необходимые для реализации той или иной стратегии. Какие конкретные задачи нужно выполнить, чтобы достичь целей и удовлетворить потребности клиентов? При описании актуальных задач и рабочих процессов необходимо также определить уровень взаимозависимости, или интеграции. Уровень интеграции – важнейшая детерминанта навыков, структуры и культуры, необходимых для успешной реализации стратегии. (Более подробные объяснения приведены в «Практическом руководстве» в конце этой главы.) Например, в компании Medtek Торранс обнаружил, что, если он хочет успешно разрабатывать инновационные продукты, его лаборатории необходимы химические и гидравлические технологии мирового класса

и способность использовать эти технологии в соответствии с требованиями производства и маркетинга. Для Чоу в ВОС важнейшей задачей, необходимой для качественного обслуживания клиентов на международном уровне, была тесная интеграция представительств разных географических регионов. Команде Гренцаха нужно было сокращать затраты, при этом важнейшие задачи состояли в повышении эффективности функциональных подразделений, а также в увеличении интеграции функциональных областей.

Шаг 3: Проверка согласованности

Определив актуальные задачи и рабочие процессы, можно приступить к исследованию соответствия или согласованности трех других основных строительных блоков организации (формальные структура и системы, штат и культура, или неформальная организация). Здесь важно выяснить, способствуют ли эти элементы выполнению актуальных задач. Ключевые диагностические вопросы для оценки согласованности с учетом актуальных задач и потоков операций таковы: насколько согласованны текущие аспекты формальной организации (например, структура, системы, вознаграждение), культура (например, нормы, ценности, неформальные сети коммуникаций) и люди (например, компетенция и мотивация отдельных сотрудников)? Соответствуют ли эти строительные блоки организации ее актуальным задачам? Соответствуют ли они друг другу?

Для такой диагностики руководителю или его команде достаточно тщательно и систематически описать каждый элемент модели и рассмотреть степень ее соответствия актуальным задачам и рабочим процессам. Цель состоит в том, чтобы, описав их, предпочтительно на бумаге или флипчарте, можно было увидеть, соответствует ли текущая организация актуальным задачам, которые нужно выполнить для реализации стратегии. Чем лучше эти элементы согласуются друг с другом, тем проще будет организации достичь успеха в ближайшем будущем. С другой стороны, если эти элементы не соответствуют актуальным задачам или друг другу, то это несоответствие, вероятно, вскоре приведет к пробелам в эффективности. (Более подробные объяснения приводятся в руководстве в конце главы.) Чтобы кратко проиллюстрировать этот процесс, рассмотрим примеры проведения диагностики Чоу в ВОС и Хубера в Гренцахе (см. рисунки 4.3a, 4.3b и 4.4; сплошные линии указывают на согласованность; пунктирные линии – на несогласованность).

Соответствие формальной организации. Чтобы добиться согласованности формальной организации и актуальных задач, задайте следующий диагностический вопрос: с учетом актуальных задач и процессов, необходимых для реализации стратегии, способствует ли текущая структура выполнению этих задач и их интеграции? Например, как показано на рисунке 4.3b, Чоу и его команда выявили ключевую несогласованность: несоответствие текущей географической структуры актуальной задаче – достижения глобальной интеграции. Стратегической целью ВОС было обслуживание клиентов на международном уровне, но ее структура способствовала жесткой привязанности представительств к своим регионам и не позволяла интегрировать эти представительства. В Гренцахе (см. рисунок 4.4) Хубер и его команда отметили, что семь уровней иерархии и формальная структура не позволяют добиться необходимой скорости и приводят к большим затратам на координацию и управление. Более того, слишком жесткие должностные инструкции приводят к избытку персонала и замедляют работу.

Вот еще несколько вопросов,

которые нужно задать при исследовании согласованности формальной организации: способствуют ли формальные механизмы объединения упрощению интеграции задач? Позволяют ли существующие системы оценки, контроля и повышения квалификации отслеживать результаты, важные для выполнения актуальных задач и потоков операций? С учетом актуальных задач, адекватны ли системы вознаграждения (например, системы компенсации, поощрения и продвижения по службе)? В ВОС система финансовой отчетности отражала независимость региональных представительств и не позволяла составлять интегрированные финансовые отчеты для отдельных клиентов на международном уровне. В Гренцахе система повышения квалификации традиционно была основана на строгом соответствии определенным процедурам. Это не способствовало принятию риска и расширению функциональных обязанностей. В обоих случаях было ясно, что формальная организация не способствует выполнению актуальных задач.

Соответствие человеческих ресурсов. В дополнение к проверке согласованности формальной организации и актуальных задач руководителю нужно убедиться, что человеческие ресурсы подразделения тоже соответствуют актуальным задачам, то есть его сотрудники обладают необходимыми навыками и мотивацией и могут эффективно выполнять поставленные задачи. Здесь можно задать несколько диагностических вопросов: с учетом актуальных задач, обладают ли сотрудники необходимыми компетенциями? Нужны ли им дополнительные навыки или стимулы? Можно ли обучить сотрудников этим навыкам или нужно набрать новых работников?

Например, в ВОС менеджеры среднего звена обладали хорошими техническими навыками, но у них почти не было навыков в сфере маркетинга, а чтобы действовать в рамках глобальной матричной структуры, сотрудникам нужны и те, и другие навыки. Похожая несогласованность была обнаружена в Гренцахе. Акцент делался на узких технических навыках, и команде Хубера было очевидно, что сотрудникам завода нужны новые умения для работы в иных функциональных областях. Далее выяснилось, что самая большая опасность – отсутствие у менеджеров навыков управления более плоской, менее иерархической организацией. Обе команды также выявили несогласованность между системами вознаграждения и необходимыми новыми навыками. Если бы формальные и неформальные системы вознаграждения не изменились, то у людей не было бы стимула для приобретения или развития новых компетенций.

Соответствие организационнойкультуры. Наконец, возникает сложный вопрос согласованности культуры подразделения или организации и актуальных задач. Способствует ли существующая организационная культура выполнению актуальных задач? Способствуют ли работе неформальная коммуникационная сеть и неформальное распределение полномочий? Есть в существующей культуре какие-то аспекты, которые могут препятствовать выполнению этих задач? Как мы увидим в пятой главе, это важнейший фактор управления инновациями, о котором часто забывают.

Например, в Гренцахе диагностика организационной культуры показала, что ее основные нормы – избегание личной ответственности, готовность делать лишь то, чего требует начальство, и отсутствие личной инициативы. Хубер и его команда сразу поняли, что эти нормы не поощряют инициативу и проактивность, необходимые в более плоской и кросс-функциональной структуре. Если не изменить эти нормы, ни более плоская структура, ни восходящие инновации на заводе не приживутся. Отсутствие сотрудничества между географическими регионами ВОС не соответствовало актуальным задачам и новым формальным структурам организации.

Этот краткий обзор иллюстрирует, как согласованность стратегии, актуальных задач и основных строительных блоков формальной организации (структура, системы и вознаграждение), штата (компетенция и мотивация) и культуры (нормы, ценности, неформальные коммуникации и полномочия) связана с краткосрочным успехом. Несогласованность этих элементов – причина возникновения пробелов в эффективности (при условии, что выбранная стратегия адекватна). В таком случае руководителю и его команде нужно изменить формальные структуры, штат и организационную культуру так, чтобы они соответствовали новым актуальным задачам. Как ни странно, несогласованность обычно является следствием самых больших успехов организации в прошлом, и, если ничего не менять, эти успехи могут стать причиной проблем в будущем.