Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
Актуальные задачи и потоки операций
Организация или ее подразделения существуют для того, чтобы выполнять задачи, необходимые для достижения ее стратегических целей и реализации ее видения. Оценить, соответствуют ли этому структура, системы, поощрение, штат и культура организации или подразделения, можно только с учетом того, помогают ли эти элементы выполнять актуальные задачи. Поэтому диагностика организации начинается с систематического описания актуальных задач. При этом всегда задается вопрос: помогают ли эти задачи и процессы в достижении наших стратегических целей? [16]
16
Описание
Данные об актуальных задачах должны быть собраны в рамках подразделения менеджера (какие задачи выполняет подразделение?), а также на стыке этого подразделения и других взаимозависимых модулей (насколько наши задачи критически взаимозависимы с теми или иными модулями внутри нашей организации и за ее пределами?). Например, если видение ВОС – конкурировать, обслуживая клиентов и на локальном, и на глобальном уровне, среди ее задач должны быть задачи, позволяющие удовлетворять текущие требования производства и дистрибуции на локальном уровне, а также новые задачи, необходимые для объединения всей системы вокруг глобальных клиентов.
В процессе анализа задач и потоков операций менеджеру нужно понять, каковы элементы задач его подразделения, и выяснить, как распределяются потоки операций между этими задачами и другими взаимозависимыми модулями.
Элементы задач
Каковы элементы задач, которые должен выполнить менеджер, чтобы достичь стратегических целей? Для Чоу элементами задач было управление бизнесом своего подразделения в каждом из региональных представительств. В лаборатории Торранса важнейшими задачами были научные исследования в области гидравлики, разработка новых препаратов в сфере клинической химии и другие технические задачи.
Основной принцип в исследовании элементов задач – степень неопределенности в каждой из них. Задачи с высокой степенью неопределенности трудно планировать заранее, и они не могут быть выполнены с помощью стандартных процедур. Задачи, связанные с фундаментально разными уровнями неопределенности, иногда нужно отделить друг от друга и организовать по-разному. Как элементы задач отличаются с точки зрения неопределенности, так могут отличаться и структуры, компетенции, культура и стили руководства, связанные с ними [Gresov, 1989; Gresov, Drazin, Van de Ven, 1989; Tushman, Nadler, 1978; Van de Ven, Drazin, 1985]. Например, несмотря на то что все региональные представительства компании ВОС были заняты в одном и том же бизнесе, конкурентная неопределенность в Тихоокеанском регионе была намного выше, чем на более предсказуемом и зрелом британском рынке. Поэтому в Великобритании и в Тихоокеанском регионе нужны были разные стратегия, структура, штат и процессы.
Каковы основные элементы задач в вашем подразделении? Отличаются ли они друг от друга с точки зрения степени неопределенности? Возможно, одни задачи можно выполнить с помощью стандартных процедур, а другие – нет.
Потоки операций
Кто, что и в сотрудничестве с кем должен делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги? Ответ на этот вопрос выявляет потоки операций или взаимозависимости элементов задач в рамках отдельных подразделений и между ними. Для Чоу – это потоки операций между географическими регионами при разработке новых продуктов и в удовлетворении потребностей глобальных клиентов. Для Торранса – потоки операций между отделами
Три типа взаимозависимости влияют на согласованность с другими составными элементами организации: объединенная, последовательная и встречная взаимозависимости (см. рисунок 4.7). Каждый тип взаимозависимости требует разной формальной организации, разной культуры и разных способностей от сотрудников компании [Thompson, 1967; Wageman, 1995].
Объединенная взаимозависимость возникает, когда элементы задачи не связаны друг с другом, то есть каждое отдельное подразделение выполняет свою работу, и эффективность всей системы – просто сумма результатов деятельности всех подразделений. Подразделения с объединенной взаимозависимостью могут использовать общие ресурсы, например капитал или человеческие ресурсы, но потоков операций между этими независимыми модулями нет. Объединенная взаимозависимость – самая простая форма взаимозависимости, и управлять ею легче всего, ведь подразделения не взаимодействуют между собой, и поэтому здесь не нужны системы и структуры, которые бы координировали их действия.
Последовательная взаимозависимость существует, когда элементы задач связаны в линейной последовательности. При последовательном процессе работы сначала нужно выполнить одни элементы задачи, а потом – другие. Поэтому каждое из подразделений зависит только от подразделения, выполняющего предыдущие элементы задачи. Структуры и системы последовательной взаимозависимости сложнее, чем при объединенной, ведь здесь нужна некоторая доля планирования и координации. Точно так же людям, последовательно выполняющим элементы задачи, нужно больше коммуникативных навыков, чтобы вести переговоры и координировать действия друг с другом. В рамках старой организации Гренцаха сотрудники последовательно переходили от одного процесса к следующему. Это был типичный линейный производственный процесс.
Встречная взаимозависимость существует, когда каждый элемент задачи неотъемлемо связан с другими, то есть завершение одного элемента задачи зависит не только от предыдущего элемента, но и от последующих. Встречная взаимозависимость – самая сложная форма взаимозависимости. На диаграммах двусторонних процессов элементы связаны двусторонними стрелками и сложными обратными связями. Эта взаимность настолько жестко встроена в потоки операций, что их не может упростить даже реинжиниринг процессов. Такие сложные взаимозависимости требуют сотрудничества, взаимодействия и доверия, потому что эти процессы требуют взаимной корректировки.
Объединенные, последовательные и встречные процессы – разные формы взаимозависимости, но обычно руководителю приходится иметь дело с несколькими типами взаимозависимости одновременно. Почти все задачи в компании Чоу требуют объединенной взаимозависимости, но разработка инноваций и необходимость обслуживать глобальных потребителей требуют еще и встречных процессов. В Medtek менеджерам отдела исследований и разработок приходилось иметь дело и с объединенной, и с встречной взаимозависимостью.
Руководитель должен диагностировать потоки операций поверх множества границ. Ему нужно не только диагностировать горизонтальные и вертикальные потоки операций внутри организации, но и определять такие потоки с участием внешних сторон – поставщиков, субподрядчиков и партнеров. Такие внешние связи становятся все более важными, ведь организации все чаще создают совместные предприятия, союзы и образуют стратегическое партнерство [Bartlett, Ghoshal, 1989, 1990; Doz, Hamel, 1995; Quinn, 1992]. Чем выше уровень руководителя в компании, тем важнее такие внешние процессы.