Поколение
Шрифт:
К слову, моя мама была воспитателем от бога и слово «бизнес» не знала. Поэтому, когда ей сказали, что она может существенно повысить свои доходы, мама не придала этим словам особого значения.
Она просто любила детей и обожала свою работу. Самое забавное, что мама никогда не задумалась над словами о расширении и вспомнила этот разговор только спустя 20 лет, когда семейный бизнес уже построился.
Абсолютное погружение в свое дело – наверное, в этом и был секрет невероятного успеха нашей сети домашних детских садов. Мама была
Поэтому нам не нужно было рекламы: сарафанное радио обеспечивало самый естественный рост маленькому семейному предприятию. Люди шли, приводили одного ребенка, потом второго, потом рекомендовали своим друзьям, а те – своим.
В какой-то момент родители поняли, что площади своей квартиры уже не хватает, и стали искать новые помещения. Так появились первые филиалы. Больше чем за 30 лет Smile Fish вырос в сеть детских садов по Хабаровску, потом – всей России и выпустил тысячи счастливых детей. При этом у нас никогда не было рекламных вывесок.
Я сам был частью этой истории с самого начала, но ее активным участником стал намного позже.
Пока сеть развивалась и открывались филиалы, я учился, организовал музыкальную группу, поступил в университет, но в поисках мечты бросил все и уехал за тысячи километров в другую страну, чтобы записать там первый альбом группы.
Мне повезло оказаться в окружении состоявшихся людей, которые в своей работе выступали за идею тотальной реформации предпринимательского и бизнес-сообщества. Со встречи с ними началась новая глава моей жизни.
Среди моих знакомых был предприниматель, который занимался разработкой настольных бизнес-игр, обучающих людей определенным навыкам, например, коммуникации, планированию, целеполаганию, тайм-менеджменту.
Он считал, что реформировать сообщество лучше через один из наиболее эффективных инструментов для человека, через естественную форму деятельности – игру. Поначалу, мы с друзьями не могли поверить в перспективность такого подхода, но сегодня я бы это списал на нашу неопытность.
Наши новые партнеры занимались не только развитием личных предприятий, но и были организаторами больших общественных мероприятий. Однажды мы присоединились к ним, став соорганизаторами ежегодного фестиваля «Белые ночи».
Традиционно там собирались творческие люди, молодые предприниматели. Тысячи человек приезжали на две недели, чтобы поучаствовать в мастер-классах, дискуссиях, послушать хорошую музыку и просто отдохнуть.
Именно на фестивале мы организовали свои первые игры. И оказалось, что сотни взрослых людей были готовы с 10 утра и до 6 вечера стоять в очереди, чтобы принять участие в игре.
Им больше ничего не было нужно – ни воды, ни солнца, ни природы, ни других развлечений. Сказать, что мы были удивлены, все равно что ничего не сказать. Этот опыт изменил нас всех.
Чтобы закрепить то, чему мне удалось научиться во время проведения
У меня были крупные клиенты: «РЖД», «СТС Медиа», «Ренессанс страхование», «Башнефть», Exxon Mobil, Total и многие другие. Мне удалось подняться на довольно высокий уровень коучинга, я помогал компаниям в повышении продаж и качества ведения переговоров, обучая топ-менеджмент.
В 2014 году меня пригласили на масштабный проект, в рамках которого требовалось настроить работу сразу трех подразделений заказчика в Москве, Петербурге и Монако. Контракт требовал абсолютного продвижения, и переезда в Москву.
К 30 годам у меня был достойный опыт управления компанией и налаживания финансовых показателей за счет увеличения продаж. При этом моя позиция позволяла совмещать работу с семейным делом.
У родителей все было неплохо, бизнес развивался. Помню, как однажды, я стал спрашивать их о продажах, лидогенерации, пролонгации договоров, но они не поняли меня, отметив, что в таких вопросах нет необходимости.
Дело в том, что для них не существовало в принципе такой необходимости. Клиенты искали их сами. Без рекламы и продвижения.
Все объяснялось спецификой ниши. Если в других компаниях продавцу после сделки нужно было искать новых клиентов, то здесь, подписав один контракт, родители получали клиента на следующие 5–6 лет.
Более того, у них не было потребности в том, чтобы формировать ценностное предложение, потому что людей не нужно убеждать в необходимости отдавать детей в садик, они сами ищут такую возможность. Я был поражен этим фактом. «Золотая жила, – подумал я».
Поэтому, в самом начале, как предприниматель, я увидел в развитии сети детских садов перспективу, деньги: ниша была сформирована, и при минимальных усилиях можно было начинать зарабатывать. Буду честен, в саму идею я влюбился позже. И сейчас это уже намного больше, чем деньги.
Но тогда меня привлекла именно надежность финансовой модели. Поэтому, когда моя жена забеременела нашим первым ребенком, мы в определенном смысле повторили путь моей мамы: в конце 2015 года сняли помещение, в начале 2016-го открыли первый садик в Москве, а спустя почти полгода родилась наша дочка.
Мы позиционировали свой бизнес как садик для своего ребенка, очень быстро смогли набрать нужную группу и оказались в деле.
Близкие друзья наблюдали за тем, как моей супруге удавалось управлять всеми процессами, параллельно воспитывая ребенка, и вскоре заговорили о том, что хотели бы так же. Мы стали думать о том, как это можно сделать, и нащупали идею франшизы.
Мою маму, Наталью Сорокину, изначально смущала такая перспектива, потому что она привыкла брать на себя личную ответственность за развитие каждого из наших детских садов и понимала, что лучше нее никто не сделает.