Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике
Шрифт:
Хотите ли вы:
• повысить уровень заинтересованности сотрудников?
• раскрыть и использовать ранее неизвестные или недостаточно востребованные таланты, чтобы помочь бизнесу?
• воспитать культуру непрерывного обучения и развития?
• развить необходимые навыки и знания и подготовить служащих к решительному изменению карьеры в случае подходящей возможности?
• развить в сотрудниках лояльность и создать себе репутацию лидера, чтобы ярчайшие таланты выстраивались в очередь, ожидая шанса работать с вами?
Помогите им двигаться вперед и вверх, не делая при этом ни шага. Пусть они растут на месте. Но для этого нужно изменить
Путаница в должностях
В прежние представления о карьерном росте входил ряд перемещений снизу вверх, от должности к должности, к работе своей мечты, в следующей последовательности:
Если я хочу стать ____________________________________ (вершина карьеры), то сначала должен стать ______________________________ (более низкая должность).
Ранее классическая модель карьерного роста включала постепенный переход от одной роли к другой на пути к работе своей мечты. Но теперь, как мы знаем, учитывая современные обстоятельства, не так много должностей или постов когда-нибудь освободятся. Так что те, кто работает на одном и том же месте, обречены на разжижение мозгов и потерю интереса и отсутствие развития? Конечно же нет.
Представляем новую модель карьерного роста:
Если я хочу стать ___________________________________ (вершина карьеры), то должен знать/овладеть _____________________________ (требуемые навыки).
Я уже давно понял, что не столь важно название должности, сколь богатство опыта, который приобретаешь. Названия хороши для книг – но не для людей.
Даже если бы в условиях современных компактных организаций было бы в принципе возможно развитие сотрудников путем перевода их с должности на должность, это было бы так утомительно. Развитие на рабочем месте гораздо больше соответствует реальности современной деловой среды и согласуется с нуждами работника и компании.
Воспринимайте такое положение вещей как стечение обстоятельств – или как результат своей качественной работы над карьерным ростом сотрудников, – но хороший руководитель почти всегда в состоянии направить интересы и цели сотрудника на нужды компании. Просто хорошие менеджеры видят возможности там, где их не видят другие.
Все начиналось с сомнений. Мой специалист по технической документации сказала, что хотела бы заниматься составлением заявок на некоммерческие гранты. А у нашего производства, рассчитанного на коммерческий доход, в этом нет надобности. Но, обдумав все вместе, мы поняли, что некоторые области ответственности обеих ролей совпадают и разработали способ развития составительских навыков сотрудницы для улучшения качества текущих проектов и подготовки к работе по написанию заявок на гранты. Некоторое время она провела в отделе продаж, помогая писать коммерческие предложения и другие важные документы. В результате выросли ее заинтересованность работой и приверженность компании, и сейчас эта сотрудница параллельно с основной занятостью пишет заявки на гранты как волонтер.
Те, кто успешно поддерживает стремления других, направленные на рост на месте, умеют смотреть шире и дальше. А вы?
ВОЗМОЖНОСТИ: УВИДЕТЬ ИЛИ ПРЕНЕБРЕЧЬ
Да /
Считаете ли вы, что люди сложны, интересны и многоплановы?
Можете ли вы распознать, что сотрудники способны на большее?
Выделяете ли вы их сильные стороны, которые можно использовать по-другому, необычным образом?
Понимаете ли вы, что работу можно выполнить несколькими способами?
Способны ли вы извлечь урок почти из любого опыта работы или общения?
Испытываете ли вы досаду, когда кто-то говорит: «Но мы тут так делать не привыкли»?
Считаете ли вы описание задачи полезным в работе пособием, а не цепями, сковывающими по рукам и ногам?
Ведете ли вы текущие разговоры о том, как по максимуму использовать таланты?
Нравится ли вам мыслить нешаблонно?
Нравится ли вам не думать о работе как о мире, полном неприятностей и проблем?
Анализ
• Если вы ответили «да» восемь и более раз, значит, вы на сто процентов видите все возможности изыскать пути помощи сотрудниками в получении необходимых навыков, знаний и опыта.
• Если вы ответили «да» 5–7 раз, вы хорошо видите эти возможности и часто не упускаете случая связать потребности сотрудников в карьерном росте с возможностями организации.
• Если вы ответили утвердительно 4 раза или меньше, возможно, вы не видите возможностей, помогающих сотрудникам развиваться.
Более подробно вопрос поиска возможностей рассматривается в нашей книге «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников» [4] .
Согласно определению в словаре, возможность – это совокупность обстоятельств, необходимых для осуществления, достижения чего-либо. В нашем случае продвижения вперед и вверх, к карьерному успеху в собственном понимании.
Возможности не возникают случайно. Они создаются с помощью четкой системы нацеленными на поиск менеджерами, которые понимают, что помогать подчиненным прийти к собственному пониманию карьерного успеха невозможно, не беседуя с ними. Беседы делятся на две категории:
4
Кей Б., Джордан Ш. Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. – М.: Добрая книга, 2011.
1. ЧТО – цель этих бесед осознать, что нужно сотруднику с точки зрения опыта, навыков, рисков и информации.
2. КАК – вытекающие из предыдущих бесед, определяющие способы удовлетворения потребностей сотрудника в карьерном росте.
Внимание: старайтесь не путать эти два типа бесед. Не поддавайтесь искушению их смешивать. И никогда не меняйте их последовательность, чтобы не вызвать замешательство и потерю волос – поскольку вы непременно будете рвать их у себя на голове.
Одна из типичных ошибок менеджера – немедленный переход от определения карьерных задач и оценки успеха сотрудников к словам: «А теперь сделаем так…». Хотя такое поведение вполне естественно для руководителя – как бы вы добились своего поста, если бы не были ориентированы на действия, – преждевременный переход к действиям опасен тем, что претворение возможного в действительное начинается слишком рано и приводит к негативным последствиям:
• отнимает необходимое время для размышления;