Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

Кей Беверли

План необходим всегда, о чем бы ни шла речь. А лучший план – это соглашения о развитии, к которым вы приходите вместе с сотрудниками. Убедитесь, что ПЛАН оформлен как документ, что он соответствует целям карьерного роста сотрудника и удовлетворяет потребностям компании, а сотрудник взял на себя ответственность за его реализацию.

Оформлен как документ: составляя план письменно, вы понимаете его значение. Документ служит напоминанием вам и вашим сотрудникам и побуждением к действию.

План можно напечатать на бумаге, или в электронном файле. Относитесь к нему как к живому, полному сил организму, который может меняться.

Соответствует целям карьерного роста сотрудника: при соотнесении плана с краткосрочными и долгосрочными целями можно выяснить, какие шаги стоили затраченных усилий. Целесообразность действий стимулирует дальнейшее продвижение вперед, помогая сохранить необходимую мотивацию, когда двигаться становится трудно.

Удовлетворяет потребностям компании: всем известно, что ресурсы сейчас в дефиците, а поддержка часто ненадежна. Иногда можно сразу лишиться и того и другого. Не ставьте под угрозу свои усилия. Действия персонала по обучению и развитию вносят непосредственный вклад в общее дело, создавая для всех надежную и прочную опору дальнейшего роста.

Личная ответственность сотрудника: в случае отказа сотрудника вы можете отступить. Сотрудники сами должны нести ответственность за реализацию своих планов и прикладывать к этому достаточно энергии. Ответственность человека сразу повышается, если для каждого составлен индивидуальный план, сконцентрированный на его личных стремлениях и осуществляемый без отрыва от другой деятельности.

Скрепим договор

Пока вы соответствующим образом не проанализируете целесообразность своих действий и не сделаете выводов, все ваши усилия, направленные на развитие, будут лишь бессмысленными поступками. Многие люди так поглощены приобретением опыта, что им не хватает времени подумать, какую пользу этот опыт им приносит. И вновь на помощь приходит беседа. Задайте сотрудникам несколько простых вопросов.

• Какие уроки вы извлекли?

• Что вызывало проблемы и напряжение?

• Какие препятствия и подводные камни вы обнаружили?

• Почему вы достигли (не достигли) успеха?

• Что сейчас вы сделали бы иначе?

• Что нового вы узнали о себе в процессе работы?

• Какие правила или принципы вы выработали для себя?

• Как собираетесь применять полученные знания в будущем?

• Как можно использовать полученный опыт в других ситуациях?

• Что вы вынесли из данного опыта?

Всего один или два вопроса заставят сотрудника переосмыслить свой опыт, а вы тем временем скрепите договор о его обучении и развитии.

Однако

выслушивать подобные отчеты не входит в прерогативу одного только менеджера. Сотрудники могут делиться своим опытом друг с другом. Можно организовать встречу подчиненных с вашим руководством, на которой сотрудники познакомятся с начальством и получат от него полезные сведения. Возможно, и кто-то из вашей команды желает развить в себе способности помогать другим расти и ставить перед ними новые задачи. Разве в этом случае отчет одного члена коллектива о пройденном курсе обучения не станет прекрасным примером для всех? Помните, круг возможностей для развития ограничивается только воображением?

В частности, широкие возможности возникают как следствие разнообразных бесед с коллегами. Однако если вы сумели определить возможности и сделать нужные выводы, но не смогли ими воспользоваться, то интерес к работе и удовлетворенность сотрудников резко снизятся. Вовсе необязательно случится самое плохое, так как в распоряжении менеджеров есть три эффективных способа превратить абстрактные идеи в конкретные действия: обучение, открытость и опыт.

А что, ЕСЛИ…

• менеджеры и сотрудники стремились бы сообща воплотить возможности карьерного роста в конкретные действия?

• сотрудники видели бы одну из своих задач в том, чтобы помочь другим применить свои знания?

• менеджеры и сотрудники любого уровня хотели бы не только учиться у других, но и учить кого-нибудь?

• стратегия развития считалась бы неполной, пока сотрудники не обдумают и не обсудят полученные знания?

9. Расти в общем потоке

По-моему, совершенно необязательно устраивать большое собрание. Я бы обошелся без этого. Разве не странно такие важные и личные вещи, как карьера человека, обсуждать согласно ежегодному расписанию – как визит санэпидемстанции.

Сотрудник (возможно, ваш)

Хотите реальных результатов? Исключите мероприятия по стимулированию карьерного роста из календарного плана и перенесите их в реалии повседневной жизни.

Не поймите нас неправильно: компаниям действительно нужны индивидуальные планы профессионального развития (ИППР) и методики проведения бесед о карьерном росте. Иногда это единственная возможность поговорить о карьере с сотрудником; однако наши исследования показали, что даже если эти методики применяются, все равно почти 20 процентов опрошенных не проходят «ежегодной аттестации».

Конечно, мы тоже советуем регулярно проводить запланированные беседы о карьерном росте – но только это не изменит ситуацию.