Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Фоменков Сергей

Коршуны в погонах, видимо, прослушивая наши переговоры и до конца не понимая сути, а попросту мысля своими воровскими категориями, решили, что на этом они смогут поживиться. Так возникла надуманная проблема с трубками Motorola, якобы несертифицированными, «серыми», и непригодными для продажи. «Держи вора» уже прозвучало. И по классике жанра мы должны были прикусить язык и готовить деньги, чтобы откупиться от ворья в погонах. Но к их удивлению этого не произошло. Мы понимали, что правы, и было обидно сдаваться. Грянула информационная война. Наша сила была в правде. Нам нечего было терять. Более того, оказалась затронута международная репутация компании Motorola. Когда силовики

поняли, что проиграли, они принялись мстить и фабриковать уголовные дела. Вот скажите, кто здесь на стороне народа? Кто больше радетель за Россию? И потом, кто из силовиков понес наказание за режиссуру этого беспредела? А ведь у него есть и начальники, и фамилии, как говаривали в эпоху Сталина.

Все это будет позже, а тогда, в январе 2004 г., впервые в «Евросети» появилась целостная стратегия, ориентирующая нас на региональную экспансию и выход на IPO. Начались кропотливые повседневные будни. Предстояло полностью реформировать систему управления компании, сформировать структуру под поставленные цели, разработать нормативную базу, политику в области закупок, ценообразования и пр., положения, механизмы, инструкции, регламенты. Поменять ERP-систему. Морально устаревшая к тому времени, позапрошлая компьютерная версия системы управления предприятием 1С с многочисленными доморощенными доработками собственных программистов трещала по швам и не справлялась с возрастающим объемом реализации, приходилось ежедневно в ручном режиме расширять ее возможности.

Программист Олег Костин практически переселился с раскладушкой на работу, так как основные проблемы возникали по ночам, когда производилось комплектование магазинов, региональные отгрузки и количество трансакций возрастало экспоненциально. Требовалась глубокая модернизация всей системы логистики — от складской до транспортной и распределительной. Необходимо было создать современный и передовой учебный центр, чтобы обучить управленческим компетенциям и технике продаж не только директоров филиалов и руководителей структурных подразделений, но и весь персонал. Вдобавок всю эту инфраструктуру следовало внедрить в регионы.

Говоря о стратегии компании, следует отметить, что многостраничного фолианта с немыслимыми формулировками, показателями KPI, механизмами достижения цели, контроля и регулирования не существовало. Была абсолютно понятная всем простая истина нашего дальнейшего бытия. Из уст Чичваркина это звучало так: «Ближайшие три года мочим всех и собираем спелые вишни. Развитие должно быть нереально быстрым, а вознаграждение за него директорам и ответственным людям — фантастически большим. Чтобы от одной мысли получить его вмиг сносило крышу. Через три года доля рынка — 25%, выйдем на IPO, снимем с рынка дешевые деньги и будем покорять весь мир: Европу, Индию».

Кому будет непонятно такое толкование стратегической линии? От топов до последнего продавца — всем все было понятно и ясно. Основным документом, отражающим стратегию, был, конечно, детализированный бюджет. А для порядка составили двухстраничный документ с общей декларативной частью, но к нему мы практически не обращались. А вот с бюджетами работали плотно и на всех уровнях. Будучи частью нашей повседневности, бюджет, однако, не превратился в догму. Мы научились гибко работать с ним, оперативно корректировать и включать настройки в соответствии с вызовами внешнего мира. Бюджет стал мерилом всех мерил — критериальной базой для оценки руководителей, ответственных за его исполнение.

По прошествии времени и в свете приобретенного опыта я начинаю понимать, что данная модель стратегического управления была абсолютно оправданной и, наверное, единственно

верной. Стратегия организации должна воодушевлять ее людей на подвиг, в первую очередь создавать предпосылки для эмоционального, я бы даже сказал, одухотворенного подъема; она должна быть понятной всем, как сказка. И тогда векторы деятельности каждого сотрудника будут равнонаправлены. Это важно в возможностных компаниях. Другая стратегия работать не будет. А если и будет, то фантастический результат извлечь все равно не получится. И компания будет уже не возможностной, а процедурной (о различных типах компаний мы поговорим в следующей главе), но с возможностными целями, а это диссонанс. Соответственно в итоге — рассогласованность, непонимание, разнонаправленные векторы действий сотрудников, результирующая которых будет отрицательной. Для регулирования ситуации потребуются корректировки, дополнительные процедуры, политика, что значительно усложнит систему и снизит понимание маневра всеми сотрудниками, вызовет внутреннюю энтропию, как следствие — невыполнение поставленных целей. А самое главное, все внимание будет концентрироваться на процессе, но отнюдь не на результате.

А здесь все понятно. Помните, как раньше: «И на Марсе будут яблони цвести!» — и все ринулись покорять космос? Или «Здесь будет город-сад!» — и все на великие стройки…

Формирование стратегии. Факторы успеха:

Стратегия проста и понятна для всех, как сказка.

Коалиция людей-единомышленников рождает жизнеспособные стратегии.

Неформальная философия в компании создает ощущение безотлагательности перемен.

V

СТРАТЕГИЯ. ТЕОРИЯ ГЛАЗАМИ ПРАКТИКА

Те, которые отдаются практике без знания, похожи на моряка, отправляющегося в дорогу без руля и компаса… практика всегда должна быть основана на хорошем знании теории.

Леонардо да Винчи

Хотя я и являюсь сторонником того, что мир хаотичен и постоянно меняется, я тем не менее верю в необходимость планирования. Если мы хотим хоть как-то контролировать хаос, даже 1% управляемости обещает принести плоды. Этот процент управляемости — первый шаг на пути к покорению хаоса, воцарения над ним.

Безусловно, стратегическое планирование — нужная вещь в компании. И прежде чем рассказать о том, как оно осуществлялось в «Евросети», предлагаю несколько теоретических рассуждений на эту тему.

Решать вопрос стратегического планирования, как правило, приходится, сообразуясь с внутренней и внешней средой. Внутри компании самый важный фактор при планировании — субкультура. Если обличенные властными полномочиями деятели — акционеры, топ-менеджмент, руководители среднего звена — не видят в субкультуре ресурс для себя и компании, можно хоть тысячу планов составить — все равно ни один работать не будет. И планирование как таковое окажется фикцией.

Факторы за пределами компании — все, что прямо или косвенно воздействует на нее. Это банки, поставщики, органы власти и управления, инвестиционный климат, рынок ресурсов, в том числе и людских, клиенты и т.д.

Для принятия решения о стратегическом планировании количество информации как о внешней, так и о внутренней среде должно быть оптимальным. Переизбыток данных или их бесконечное уточнение снижает в разы эффект и результативность планирования. Отраслевой опыт и способность к незамедлительному действию в данном случае ценнее, чем сомнения и попытки их развеять за счет детализации уже имеющейся информации. Бездействие, пусть оно и продиктовано стремлением прояснить ситуацию или получить дополнительные сведения, бесплодно, даже если оно и подкреплено SWOT7 — анализом, детальными раскладами и фактами!