Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Фоменков Сергей

Но самым неприятным оказалось то, что такие перекосы в закупках стали возможны благодаря коррумпированности закупщиков, которые не стеснялись брать откаты от поставщиков за то, что разбирали у них все залежалые стоки, а «горячие пирожки» доставались конкурентам. Причем делалось это все под видом формирования ассортимента для нашей целевой группы, с учетом мнения фронт-офиса и т.д. А на самом деле стремились лишь обворовать компанию. Что-что, а уж это у непорядочного коммерсанта «не заржавеет».

Итак, к концу третьего месяца с начала реформ выручка увеличилась почти на 50%, маржа составила 29% против 24%, оборачиваемость сократилась до 80 дней. Следующие шаги были направлены на качественное улучшение ассортимента, очистку от залежей, управление

оборачиваемостью и ввод новых высокомаржинальных позиций. В работе с розницей сделали упор на развитие управленческих компетенций у руководителей и обучение продавцов искусству продаж. Помимо всего этого была разработана новая система мотивации: теперь за продажу того или иного товара продавец получал определенные проценты.

Те несколько месяцев в «Техносиле» научили меня тому, что правильная тактика работы с ассортиментом сразу может повысить не менее чем на четверть эффективность компании в обороте и в марже. Мой дальнейший опыт показал, что это касается всех продуктовых рынков.

В конце 2002-го — начале 2003-го я активно как вольный эксперт-консультант принимал участие в выводе на российский рынок нидерландской сети супермаркетов Spar. Кто считает, что работа по франчайзингу не требует никаких интеллектуальных затрат, тот глубоко ошибается. Ведь как размышляют многие: вот купила компания франшизу, а вместе с ней и технологию, работай по этой технологии, и все будет в шоколаде. В случае со Spar произошло далеко не так. Дмитрий Маслов первым в России купил на свою компанию лицензию этого ретейлера. С большим трудом он построил первый магазин площадью 5000 м на Варшавском шоссе. Владелец торговой марки продал ему только вывеску и больше ничего. Систему учета, закупочную политику, управление продажами и все-все остальное создавали из ничего. Оттого-то проект стартовал не так, как того ожидали российские владельцы франшизы. И вот в этих условиях открываются еще два магазина. Один в Марьине, второй в Митине. Ассортиментная матрица согласно рекомендациям западных специалистов в обоих случаях одинакова — для унификации системы управления товарным запасом. Торгуем месяц, второй, третий и ломаем голову над тем, почему наша производительность с квадратного метра ниже, чем у наших прямых конкурентов. Анализируем. Оказалось следующее. Район в Марьине беднее по доходам на душу населения, чем в Митине. Люди с невысокими доходами отдают предпочтение более калорийным продуктам и овощам. Это шпиг, вареные колбасы, рыбные консервы, бакалея и сладости, дешевое пиво, водка, овощи. А жители Митина больше покупает сыры, вина, фрукты, сырокопченые и сыровяленые мясные изделия. Когда мы поменяли ассортимент, результат не заставил себя ждать. В Митине объемы продаж сразу же выросли на 45% по сравнению с предыдущим месяцем, в Марьине — на 30%.

XVIII

ПОЕЗДКИ ПО ФИЛИАЛАМ. ПУТЕВЫЕ ЗАМЕТКИ

Путешествия и перемена мест придают новую живость уму.

Сенека

Я считаю, что действенно управлять федеральной сетью магазинов или филиальной сетью, физически находясь только в центральном офисе, невозможно. Со мной не все согласны, дескать, ездить по регионам и весям — удел руководителей компаний с ручным управлением. Мол, большой руководитель, разъезжая по регионам, впустую тратит время, тем паче что сейчас информацию можно получать удаленно в режиме реального времени. Я пытаюсь не спорить, так как для себя я давно решил, что если не посещать своих магазинов, филиалов, складов, где бы те ни находились, то и эффективно управлять не получится. На месте, в общении с продавцами и покупателями можно порой получить больше информации, нежели из аналитических отчетов и исследований, и познать региональную ментальность всеми органами чувств. В таких поездках рождается много интересных идей и решений. Вот несколько из тысяч моих путевых историй.

Зачем

козе наушник?

Это было в Одессе. Решил поприкалываться, все-таки город юмористов. На вопрос продавца, не нужна ли мне помощь в выборе товара, я ответил, что меня интересуют плееры с двумя выходами для стереонаушников. Продавец говорит, что таких нет. Ну что ж, можно уходить, раз нужный товар отсутствует. Но тут в наш диалог вмешивается другой продавец, более опытный.

— Извините, — с милой улыбкой девушка обращается ко мне, — а как вы хотели использовать плеер с двумя выходами для стереонаушников?

— Видите ли, мой брат любит классическую музыку, ее также любит и его верная подруга Нюрка, хотелось им сделать сюрприз.

— Здорово! — улыбается продавец. — Мы могли бы найти выход из положения. Штатные стереонаушники позволят им наслаждаться музыкой вместе. Один наушник брату в одно ухо, а второй — его девушке в другое, это еще позволит им быть ближе.

— Должен огорчить вас. Нюрка не девушка, Нюрка это коза.

— Ну вот она и поспокойней будет! — не унимается заботливый продавец.

— Вы меня не поняли. Нюрка — коза, животное!

— ?!

— Два раза в день мой брат доит свою любимицу козу Нюрку и для увеличения надоя включает ей классическую музыку. Ну там, Моцарта, Шопена, Баха.

— Да вы купите не плеер, а музыкальный центр и решите сразу все проблемы.

— Нельзя! Во время вечерней дойки куры уже спят. Музыка снизит яйценоскость, поэтому и нужен плеер с двумя выходами, один в ухо брату, а второй — козе.

— Ок. Давайте вначале определимся с плеером, а потом займемся наушниками, — нашлась девушка.

— Но как же мы определимся с плеером, если у вас их нет с двумя выходами?

— А очень просто. Как раз для таких меломанов, как ваш брат и его подруга, у нас имеется переходник с двумя выходами. Для козочки предлагаю штатные наушники, их можно эффектно закрепить скотчем на рогах, а для вашего брата можно купить стереонаушники…

— Здорово!

— Плюс мы можем для вашего брата предложить телефон во влагонепроницаемом корпусе со с встроенным фонариком. Будет очень удобно вечерами идти на дойку и освещать себе путь, оставаясь на связи; и даже если телефон нечаянно упадет в навоз или грязь, он не пострадает. С вашего позволения я оформляю покупку, — с милой улыбкой подытожила продавец.

Как из врага сделать друга

Эта история произошла в Воронеже. Там назначили нового управляющего, и по прошествии двух месяцев я отправился посмотреть, как идут дела в регионе. В тот момент компания находилась на пике своего развития в Центрально-Черноземном регионе и, как следствие, испытывала дефицит вменяемых сотрудников — людей клиентоориентированных, не лишенных здоровой инициативы, креативных, самообучающихся, ищущих новые, обеспечивающие суперрезультат, формы и методы работы. Путь от стажера до руководителя салона-магазина некоторые проходили за четыре месяца. Такая стремительная карьера не сулила ничего хорошего ни для компании, ни для покупателей. Но иного выхода не было. Учились, как говорится, в бою.

Вместе с управляющим мы посетили с десяток магазинов, и практически везде книга жалоб и предложений была полна нареканий от покупателей, недовольных качеством обслуживания. Удивительно, но я нигде не увидел ответов руководителей о результатах рассмотрения жалоб. Я указал на это управляющему, и тот стал оправдываться тем, что книга жалоб — это пережиток советского прошлого, анахронизм, а пишут в нее психически неуравновешенные покупатели, которых единицы и которые не стоят внимания.

Я был обескуражен. Вместо того чтобы использовать записи в книге жалоб для работы по улучшению качества обслуживания, они попросту игнорируются. И я решил дать управляющему урок и продемонстрировать, как из негативной ситуации выйти без потерь и еще приобрести лояльного клиента.