Потребители будущего. Кто они и как их понять
Шрифт:
Такие вещи замечаешь, когда выводишь клиентов «в поле». Эти факты очевидны, бросаются в глаза, но обучение и традиционные воззрения на поведение рынков и потребителей мешают клиентам их увидеть. Как мы обнаружили, клиенты рассматривают все под углом отношений со своим целевым рынком. Предположим, клиент – производитель алкогольных напитков, который пытается создать новый бренд или найти подход к целевой демографической группе (обычно это попытки протолкнуть очередной вариант слабоалкогольного напитка или вод–ки с добавками конопли – «Молодежи такое нравится!»). Мы водим клиентов в бары, которые, по нашему мнению, им полезно увидеть, но они замечают только своих нынешних целевых клиентов и их напитки (обычно бренд конкурента).
При
Море информации! А клиент видит лишь то, что присутствуют толь–ко 10 человек из его целевой аудитории, причем четверо из них пьют кофе-латте.
Что же он думает? Он игнорирует всех остальных – и тех шестерых, кто пьет пиво в бутылках, подобное его собственному продукту. Его забо–тит лишь то, как заставить пьющих кофе переключиться на его бренд!
И он спрашивает: а не создать ли водку с привкусом кофе или даже пиво с содержанием настоящих кофейных зерен? Никаких вопросов о культу–ре потребления кофе, о происходящем на его глазах слиянии и смеше–нии культур, о нашем переходе от стилей жизни к жизненным призмам.
Никаких вопросов о наших личных сетях, которые все больше улавливают культурную и социальную секуляризацию, о том, что мы все больше «жон–глируем временем» (это выражение, придуманное нашей сетью, означает скорость и ловкость, с которой мы благодаря возросшим техническим воз–можностям связи переходим от дел к развлечениям и обратно, от личного к общественному как днем, так и во время вечернего отдыха). Никаких воп–росов о растущем количестве повседневных контактов по принципу слабых связей и возможностях, которые они дают брендам и потребителям; о том факте, что так много людей пьют в середине недели (сейчас излюбленным временем для отдыха горожан в будни быстро становится вечер среды, а не четверга или пятницы, как раньше; а в понедельник вечером мужчины встречаются с друзьями, а женщины – с подругами, чтобы обсудить вы–ходные). Но клиент интересовался лишь своей целевой аудиторией и тем, как перетащить в нее других потребителей!
Вот почему полезно взять микротренд и найти его место в макротрен–де: это дает больше выверенных догадок о рынке в целом и напоминает, что более масштабные тренды определяет не возраст, доход или место проживания людей (хотя это возможно), а их жизненные установки, мировоззрение и все более сложное сочетание возраста, этнической и культурной принадлежности, сексуальных предпочтений и социаль–ного происхождения. Из-за этого людей будет труднее определять и понимать, если не изучить их визуально, к тому же на их собственной территории и условиях.
Тренды не любят, когда за ними наблюдают
Важно
Это нужно делать в режиме 24/7 по очень простым причинам: жизнь не стоит на месте, и это относится как к людям, так и к трендам. В соответствии с функционированием сложных адаптивных систем макротренды порождают микротренды, но и микротренды влияют на макротренды, создавая при этом собственные новые тренды и подтрен-ды. И это нужно учитывать, когда вы изучаете тренды – видеть их как «моментальные снимки» общей ситуации или как микротренды, которые отражают более масштабные изменения и сами отражаются на них.
Понять их, больше о них узнать и на основе этого понимания и догадок создавать то, что им нужно, а также дополнять свое представление о макротренде
Изучите их один раз, а потом – еще один, когда будете сопоставлять с ними свои продукты, бренды, идеи или предложения услуг. Они идеально подходят друг другу? Увязываются друг с другом? Пересекаются? Если нет, почему? Не потому ли, что продукты отстают от этих трендов, опережают их или выпадают из них? А если продукт не продается, хотя вам кажет–ся, что он вписывается в тренд, то каковы его показатели по нашей модели критического по–рога?
Хорошие? Плохие? Так себе? Потому что пот–ребители сопротивляются или потому что вы игнорируете поступающую от них информа–цию? В таком случае поживите с ними, порабо–тайте с ними, посмотрите, как они используют ваши продукты и услуги, и превратите эти комментарии, критику и этнографические наблюдения в осуществимые стратегии. А еще луч–ше – создайте собственную команду для поиска решений, выделите ей студию, позвольте ей работать независимо от политики бренда или стратегии компании. Пусть ее миссию диктует рынок, а не наоборот.
Сделайте так, чтобы все секторы вашей компании имели доступ к этой сети на федеральной основе, а не только по служебной необходимости. Ведь ограничение доступа к открытиям очень вредно для компании. Все ее отделы должны войти в эту сеть, знать о ее задачах и действиях и, что еще важнее, понимать, что смысл ее существования – постоян–но получать данные и отзывы со всех направлений, а также помогать «шпионить» за будущим.
Карты и стены трендов, картограммы и видеозаписи «обитателей края», «дневники мечты», мнения и комментарии должны быть доступны для всех желающих ознакомиться. Полезно отвести целую комнату для карт «протребителей» или картограмм трендов. Сделайте исследования «в поле» обязательными для всех работающих в компании, и в ходе этих исследо–ваний сотрудники из разных отделов должны работать вместе. Ставьте данные на второе место, ведь информация – плохой заменитель живых знаний о рынке и откровений, позволяющих постичь потребителя.
Сделать – значит увидеть: поймите путь к догадке
В теперешнем мире сделать – значит увидеть, увидеть – значит по–нять, понимание – путь к блестящей догадке, а она помогает завоевать доверие, одобрение и лояльность потребителя, стать его сообщником. И специалисты маркетингового отдела (вообще-то мы рекомендуем от него отказаться) должны поменьше сидеть за столом, а работать «в поле», в движении, жить жизнью потребителей.
Где бы ни располагался ваш потребитель – к северу, югу, востоку или западу от вас, именно там должна действовать исследовательская команда. Мы часто общаемся с брендами или организациями, чьи офисы расположены в Лондоне, Нью-Йорке, Париже или Амстердаме, а целевые рынки – очень далеко оттуда.