Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
3, Целевые показатели совершенствования – как справляется со своими функциями подразделение или рабочая группа? Toyota ставит перед корпорацией сложные цели, которые трансформируются в нелегкие целевые показатели для каждой бизнес-единицы, а в конечном счете для каждой рабочей группы. Центральным моментом процесса обучения в Toyota является отслеживание прогресса в достижении поставленных целей. И вновь динамика движения к цели отслеживается как на уровне рабочей группы, так и на уровне проекта в целом. Характер показателей в основном определяется целями, стоящими перед группой.
Я вспоминаю свой разговор с Уэйном Рипбергером, который в то время был вице-президентом производства трансмиссий Toyota в Джорджтауне. Я спросил, какими показателями пользуются на предприятии для определения эффективности работы
Отличие Toyota от многих других компаний в том, что Toyota ориентирована на процесс. Проводя одно исследование, я работал вместе с Томом Чоем [40] , мы пытались понять, почему программы непрерывного совершенствования одних компаний жизнеспособны, тогда как в других компаниях они оказываются несерьезными и сходят на нет, прежде чем дадут какие-либо результаты. Мы обнаружили, что высшее руководство компаний с эффективными программами ориентировано на процесс, а в компаниях, которым не удается добиться успеха, руководители нацелены на результат. Руководителей, для которых важен результат, интересуют в первую очередь итоговые финансовые показатели, которые позволяет получить программа непрерывного совершенствования. Руководители, ориентированные на процесс, более терпеливы, они убеждены, что инвестиции в людей и процесс обязательно приведут к желаемым результатам.
40
Thomas Y. Choi and Jeffrey K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision Sciences, Vol. 26, № 5, September-October 1995.
Короче говоря, Toyota не уделяет слишком большого внимания разработке общей, стандартной системы показателей. В компании используют предельно простые показатели. Здесь гораздо важнее, чтобы система показателей стимулировала решение проблем и поддерживала ориентацию на процесс. Самые важные критерии позволяют отслеживать прогресс в достижении целевых показателей усовершенствования, и такой процесс называется хосин канри.
Хосин канри направляет и стимулирует организационное обучение
Поговорка «вы получаете то, что измеряете» в определенном смысле применима и к Toyota. В Toyota давно поняли, что ключ к организационному обучению в том, чтобы задачи, стоящие перед всеми сотрудниками, направляли их на достижение общих целей. Этому во многом способствует система ценностей, лежащая в основе бизнес-культуры Toyota. Но добиться того, чтобы участие всех и каждого в итоге вело к совершенствованию в корпоративном масштабе, требует выстраивания последовательности целей и задач и постоянного измерения прогресса в движении к цели. Очень важно то, что уже сама по себе постановка конкретных, измеримых, стимулирующих целей в сочетании с последующим измерением прогресса является мощным фактором мотивации – даже если успех не влечет за собой материального вознаграждения. Такой подход близок к игре или спорту. Играя в теннис или просто раскладывая пасьянс, игра становится куда более азартной, если
Руководство Toyota прекрасно владеет мастерством постановки стимулирующих целей, привлекая к участию в этом и подчиненных, и уделяет огромное внимание обратной связи и оценке результатов. Это является основой хосин канри (о котором уже рассказывалось в главе 17, где рассматривалась конкретная ситуация в компании Trim Master). Хосин канри, или как его иногда называют «развертывание политики», представляет собой применяемый в Toyota процесс детализации целей, начиная с высшего руководства компании и заканчивая уровнем рабочих групп. На основе далекоидущих целей, поставленных перед руководством, для каждого уровня разрабатываются собственные измеримые задачи на год, обеспечивающие реализацию целей высшего уровня. В Toyota считают, что такие задачи должны быть измеримы и предельно конкретны. Нечеткая формулировка цели неприемлема. На рис. 20.4 показано, как происходит нисходящая детализация целей в организации с учетом цикла PDCA.
Например, все склады запасных частей в Toyota используют хосин канри для разработки целевых показателей на трехлетний срок, содействуя выполнению целей Джима Пресса, главного операционного директора Toyota Motor Sales, который, определяя свои цели, ориентируется на цели главного исполнительного директора Toyota. На складе в Хеброне, штат Кентукки, когда вы входите в вестибюль, вы видите на стене большую таблицу, показывающую все показатели движения к цели на трехлетний период. Базовый уровень показателей на трехлетний период, который заканчивался 2003 годом, был определен в 2000 году. В таблице приведено процентное улучшение целевых значений по сравнению с базовым уровнем. Здесь же представлены задачи на 2003 год в целом и на каждый месяц в отдельности и отмечен уровень реальных достижений. Все задачи требуют очень напряженной работы для их выполнения, например:
• Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема продаж на 47 %.
• Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж на 25 %.
• Сократить запасы на 50 %.
• Снизить количество дефектных деталей на миллион на 75 %.
• Снизить количество нарушений OSHA (Закона о технике безопасности и охране труда) на 50 % на каждые 200 тыс. часов.
Рис. 20.4. Процесс практического осуществления политики (хосин канри)
Внизу таблицы можно увидеть, как предприятие справляется с выходом на намеченные показатели. Красным цветом обозначены показатели, где предприятие достигло уровня менее 50 % от запланированного уровня, желтым – 50 % – 89 % от запланированного уровня и зеленым – более 90 % от запланированного уровня. По таблице, которую я рассматривал в июне 2002 года, то есть примерно в середине планового периода, было видно, что по многим показателям предприятие опережает график. Кроме того, я встретился с лидером группы, который показал мне свои плановые показатели и соответствующие показатели на текущий момент. Это были детально проработанные показатели, которые соответствовали целям предприятия в целом и отслеживались с помощью компьютерной программы. В отличие от многих компаний, в которых мне приходилось бывать и где показатели реального состояния дел не обновляются месяцами, все данные, которые показал мне лидер группы, корректировались ежедневно.
Мероприятия и показатели при развертывании политики компании становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководству. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выполнением. Процесс хоренсо, о котором мы говорили в главе 18, является одним из методов, позволяющих высшему руководству быть в курсе последних событий. Кроме того, они приходят в цех и разговаривают с рабочими. Помимо этого проводятся официальные итоговые совещания. В Toyota Technical Center каждый член команды трижды в год участвует в совещаниях, где проверяется прогресс в достижении целей в рамках хосин канри. Методика «проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превращения намеченных планов в эффективные мероприятия.