Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Лайкер Джеффри

^{Рис. 21.5. Образец показателей совершенствования процесса}

Карты текущего и будущего состояния процесса, показатели процесса, план проекта, цели и другие сведения следует разместить на информационном стенде, посвященном переходу на бережливое производство, который должен быть выставлен на всеобщее обозрение. Такой стенд позволяет всем служащим компании быть в курсе текущего состояния дел. Данные должны обновляться не реже раза в месяц, а желательно еженедельно. Рекомендуется свести

количество показателей к минимуму. Помните, что отслеживание показателей отнимает у людей время от выполнения прямых обязанностей. Кроме того, на этом этапе важно обсудить существующую систему показателей и незамедлительно избавиться от тех, которые являются лишними или стимулируют поведение, препятствующее применению принципов бережливого подхода.

Третий этап: после практического семинара – обеспечение продолжения работ и непрерывное совершенствование

По завершении семинара группа, отвечающая за продолжение проекта, продолжает преобразование процесса в соответствии с разработанной концепцией. Это часть цикла PDCA «проверяй – воздействуй». Группа проводит еженедельные собрания, на которых:

• Оценивает состояние открытых позиций плана реализации проекта.

• Оценивает показатели процесса, чтобы обеспечить намеченное совершенствование.

• Обсуждает дополнительные возможности совершенствования.

• Продолжает совершенствовать процесс.

Высшее руководство должно ежемесячно знакомиться с информацией, представленной на информационном стенде перехода на бережливое производство, что позволит ему быть в курсе дел в проекте и своевременно устранять препятствия на пути его внедрения. Кроме того, руководство должно отмечать заслуги группы по мере завершения каждого этапа внедрения. Это часть процесса хоренсо, о котором говорилось в главе 18.

Работа в рамках кайдзен в службе ремонта на судостроительном заводе Northshop Grumman Ship Systems

[42]

Судостроительный завод Northshop Grumman Ship Systems Ingalls в штате Миссисипи развернул активную деятельность по внедрению принципов бережливого производства летом 2000 года. Поскольку в судостроении весьма важную роль играет проектно-конструкторская работа, вскоре в сферу преобразований были включены процессы инженерно-технической разработки.

42

Конкретная ситуация с информационными табличками позаимствована из статьи моего коллеги, Джона Дрогожа. John Drogosz, «Applying Lean Above the Factory Floor», Journal of Ship Production, Vol. 18, № 3, August 2002.

Вопрос об информационных табличках, за которые отвечают инженеры, был вечной проблемой при приеме отсеков корабля военно-морским ведомством, поскольку получить одобрение было очень нелегко. На корабле есть огромное множество информационных табличек с описанием объектов и различного рода предупреждениями. Такие таблички сразу бросаются в глаза, поэтому они должны быть снабжены правильно сформулированными надписями и размещены в соответствующих местах. На верфи считали, что это «всего лишь таблички», изготовить и установить которые по большей части не проблема. Однако общее количество информационных табличек на корабле превышает 40 тыс., поэтому руководство прекрасно понимало, что речь идет о весьма важном процессе, значимом для потребителя.

Судя по карте потока добавления ценности, процессы физического производства различных типов указательных табличек были достаточно простыми, но информационные потоки требовали, чтобы они прошли через несколько функциональных отделов. Поэтому, прежде чем они попадали в отдел информационных табличек, проходило довольно продолжительное время. Учитывая проблемы,

возникающие на стыке различных функциональных отделов, и потенциальную возможность повысить удовлетворение потребителя за счет снижения затрат, руководство компании Ingalls согласилось на проведение семинара под руководством консультанта по бережливому производству Джона Дрогожа. Целью семинара было совершенствование процесса создания информационных табличек. Результаты проведения семинара были следующими:

• Снижение времени выполнения заказа на 54 %.

• Снижение числа переделок и исправлений на 80 %.

• Повышение производительности на 29 %.

• Стандартизация работ/процесса изготовления указателей.

Для достижения таких результатов группа участников разделилась на подгруппы, чтобы в течение недели осуществить необходимые изменения. Эти изменения были следующими:

• Включение предварительных замечаний, касающихся информационных табличек, в схему процесса на ранней стадии, что позволяло предотвратить исправления и переделки на более поздних стадиях процесса.

• Использование единой базы данных в ходе строительства и испытаний судов.

• Стандартизация всех работ, которая позволит свести изменения к минимуму.

• Проведение сессий по выявлению первопричин исправлений и переделок.

• Предупреждение ошибок и изменение стандартной рабочей процедуры позволили устранить большую часть переделок.

• Были испытаны некоторые новые материалы, позволяющие увеличить срок службы информационных табличек.

В конце недели группа определила показатели и оформила информационный стенд по внедрению принципов бережливого производства, который был установлен на соответствующем участке и позволял отслеживать совершенствование процесса. В течение четырех месяцев после проведения семинара по кайдзен проводились регулярные ревизии процесса, которые показывали, что группа успешно добивается поставленных целей, порой опережая график. Группа продолжала регулярно встречаться, и моральный дух работников ощутимо повысился. Уровень стресса среди тех, кто занимался данным процессом, существенно снизился, поскольку теперь практически отпала необходимость срочно мчаться на судно, чтобы заменить указательные планки, что раньше случалось нередко.

Визуальный контроль при проектировании и разработках в компании Genie Industries

Весьма животрепещущим вопросом для многих процессов сферы услуг является контролирование. В ходе некоторых семинаров по кайдзен удавалось весьма успешно создать систему мониторинга и управления процессом с помощью средств визуального контроля. Одним из таких примеров является компания Genie Industries.

Компания Genie изготавливает разнообразные подъемные механизмы, например, подъемники, используемые обслуживающим персоналом телефонных компаний, чтобы работать на телефонных столбах. Компания Genie активно внедряла в свою работу принципы бережливого производства и поверила в них еще больше после того, как они позволили ей удержаться на плаву во время экономического спада в промышленности в конце 1990-х годов, а впоследствии стать ведущим производителем в своем сегменте рынка. За трехлетний период совершенствования бережливого производства показатель оборачиваемости товарных запасов в Genie возрос с 5–6 в год до 45 в год. Общие затраты снижаются на 5 % ежегодно.

Большая часть продукции Genie требует специальной разработки в соответствии с конкретным заказом потребителя, поэтому разработка могла бы стать узким местом в своевременном обеспечении потребителя необходимой продукцией. Ключевым моментом совершенствования процессов проектирования и разработки было перемещение офиса прямо в цех, где инженеры и руководители производства сидели рядом. Такой подход позволял организовать работу согласно потокам создания ценности, приблизить инженеров к производству и использовать для управления процессом простые визуальные системы.