Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов
Шрифт:
Бизнес-руководство среднего звена особенно волнуют изменение регламентов своей деятельности, появление дополнительного контроля, отвлечение сотрудников на обучение и поддержку в актуальном состоянии модели бизнес-архитектуры.
В данных обстоятельствах целесообразно не только апеллировать к специфическим для каждой отдельной группы участников аргументам в пользу бизнес-архитектуры предприятия, но и привлекать для аргументации экспертов, имеющих соответствующий опыт и компетенцию по профилю деятельности каждой из выделенных групп. Весьма эффективным может быть привлечение экспертов из внешних консалтинговых компаний по профильным для организации бизнес-направлениям
Дальнейшим развитием данной рекомендации является организация ознакомления руководителей высшего и среднего звена с перспективами и возможностями модели бизнес-архитектуры не в рамках ознакомления с проектными решениями и технологическим потенциалом инструментальной среды моделирования, а в понятных для бизнеса бизнес-категориях. Например:
как проводится анализ цепочек создания добавочной стоимости;
как можно оценить возможности организации по предельной производственной нагрузке;
как распределяются затраты при различных сценариях организации производственной (целевой) деятельности;
как выявить «пробелы» и «избыточные» элементы в организационной и технологической структурах организации;
соотнесение затрат с активностями (Activity-based costing) (как по бизнес-процессам, каналам продаж и заказчикам распределяется прибыль?);
статистика соотношений качественно-количественных показателей между различными бизнес-процессами;
общая стоимость владения (сколько стоит этот процесс?);
возврат инвестиций (R0I) (будет ли достигнут возврат инвестиций в данный бизнес-процесс и когда?) и т. д.
Очевидно, что при декларировании ожидаемых эффектов от проекта внедрения модели бизнес-архитектуры необходимо тщательно учитывать факторы инвестиций и времени для полномасштабного охвата всего предприятия. При определении этапности и полноты внедрения модели бизнес-архитектуры необходимо учитывать, что чем более жесткие временные и регламентные ограничения накладываются на начальных этапах промышленного развертывания, тем больше будет сопротивление по ее использованию у персонала организации. По этой причине необходим поиск оптимального компромисса между сроками достижения потенциальных преимуществ и требуемыми для этого усилиями (затратами) [4].
Концепция успешного преодоления естественного консерватизма среды внедрения не должна основываться на «силовом» варианте продвижения идеальной модели бизнес-архитектуры. Ее основным «лозунгом» является предложение гибкого механизма консолидации и управления знаниями о процессах в целевой деятельности организации, который может обеспечить оперативный поиск оптимальных вариантов адаптации предприятия под динамично меняющиеся внешние условия рынка.
Достижение максимальных эффектов от внедрения новой управленческой культуры возможно в том случае, если она распространяется не только на само предприятие, но и на взаимодействующие организации, которые так или иначе участвуют в процессах ее деятельности и изменения. Например, компании, занимающиеся созданием специализированных информационных систем для предприятия. В новых условиях уже недостаточно, чтобы они представляли в «традиционном» варианте проектную и пользовательскую
По сути дела, «новая» культура создает либо дополняет существующий на предприятии профиль стандартов по документированию состояния и изменения в организации ключевых элементов бизнес-процессов.
Второй составной частью постпроектных работ является обеспечение постоянной актуальности и достоверности используемых моделей бизнес-процессов и их ключевых элементов. Этот процесс является наиболее динамичным, что обусловлено действием следующих основных объективных факторов:
частыми изменениями в самой организации, связанными с оптимизацией ее деятельности – развитием правовой базы, технологии, кадров, информационных потоков, внедрением новых информационных систем и т. д.;
изменениями внешней среды (в первую очередь рынка) и соответственно взаимодействующих с предприятием объектов;
изменениями в методологии оценки состояния и качества деятельности предприятия;
необходимостью детализации бизнес-модели.
Можно привести следующие базовые примеры, характеризующие динамику изменения показателей, влияющих на деятельность информационных систем, и как результат динамику изменения модели бизнес-архитектуры, в которой ИТ-компонента является ключевой:
глобализация бизнеса, связанная с необходимостью объединения разноплановых процессов, данных, ресурсов;
динамика слияний и поглощений бизнес-структур, приводящая к неизбежной интеграции различных информационных систем, объединению ИТ-служб и слиянию различных корпоративных культур. Последнее является наиболее трудно прогнозируемым и сложным;
высокие темпы снижения срока жизни программных продуктов: за 2–3 года наблюдается изменение рынка информационных технологий в среднем на 80 %.
В условиях декларации непрерывности процесса реинжинирга бизнес-процессов предприятия, претендующего на постоянное лидерство, модель бизнес-архитектуры также должна адекватно изменяться.
Менее активными, чем изменения внутренней структуры предприятия и внешней среды, являются изменения проектных решений модели бизнес-архитектуры. Вместе с тем, с точки зрения финансовых и организационных ресурсов, их необходимо планировать и учитывать на предприятии. Данные изменения касаются версионности инструментальной среды моделирования, равно как и появления качественно новых программных продуктов, открывающих более широкие возможности для моделирования деятельности предприятия. Изменения в проектных решениях могут быть также обусловлены внедрением новых методологий оценки и оптимизации деятельности предприятия.
Поддержка в актуальном состоянии бизнес-моделей является самостоятельным важным условием их активного использования. Это требует привлечения качественного ресурса не только на обновление контента модели бизнес-архитектуры, но и на обеспечение многопользовательского режима работы, включая администрирование, управление изменениями в базе моделей и т. д. Очевидно, что объемы затрат на поддержку будут определяться как масштабом предприятия с точки зрения количества реализуемых бизнес-процессов, так и сложностью (разветвленностью) ее организационной структуры.