Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
• избегайте постоянных изменений системы;
• не считайте, что менеджеры обладают необходимыми навыками;
• не связывайте систему с зарплатой;
• не подражайте слепо другим;
• не пренебрегайте коммуникацией, консультациями и обучением;
• не считайте, что все жаждут введения этой системы.
Примеры комментариев
• Не надейтесь, что сотрудники будут прыгать от радости, обнаружив, что вы тем или иным способом критикуете их работу. Начните менять процесс управления: думайте о том, как работают ваши сотрудники, а не как они должны работать
• Не считайте, что то, что выглядит для вас, как менеджера по ЧР, очевидным и логичным, будет казаться точно таким же для остальных менеджеров и персонала. Не говорите на жаргоне ЧР; очень педантично подчеркивайте различия между «управлением эффективностью труда» и «оценкой» или между «личным планом развития/обучения» и «планом профессиональной подготовки». Будучи специалистами по ЧР, мы можем почувствовать тонкие различия и нюансы этих понятий – остальным людям говорить об их различии просто бессмысленно.
• Не превращайте это в процесс заполнения анкет – менеджеры должны верить в то, что эта система принесет выгоду, иначе она не будет работать.
• Не ввязывайтесь в длительный и сложный процесс – он превратится в скучную обязанность, а не важное упражнение.
• Отдел ЧР не должен брать на себя инициативу в этом деле – это модель совершенствования бизнеса, поэтому ею должен управлять бизнес.
• Не исходите из того, что у менеджеров есть необходимые навыки для честного и беспристрастного управления эффективностью труда, не начинайте эту инициативу без четких целей и поддержки уважаемых ключевых фигур организации, попридержите маховик, пока не закончатся обсуждения и обучение.
• Не надо недооценивать объем предстоящей работы!
• Не ждите, что схема сработает быстро. Потребуется несколько лет на то, чтобы управление эффективностью труда стало частью этики организации.
ГЛАВА 34
ОЦЕНКА «360 ГРАДУСОВ»
Оценка «360 градусов» – относительно новое явление в управлении эффективностью труда, хотя интерес к ней все возрастает. По результатам исследования, которое осуществили Армстронг и Барон для IPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), ее применяют только 11% организаций. Но электронный опрос, проведенный в 2005 г., выявил, что уже 30% организаций пользуется этим видом обратной связи. Эта глава начинается с определения оценки «360 градусов». Затем описывается, как ее используют, обсуждаются ее преимущества, недостатки и методы внедрения.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»
Уорд (1995) определяет оценку «360 градусов» как «систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц, и передачу их обратно».
Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы. Оценка «360 градусов» также известна как оценка на основании многих источников, или коллективная обратная связь.
В процессе оценки «360 градусов» данные о показателях труда работников могут быть получены (рис. 34.1) от человека, которому они подчиняются, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних и внутренних потребителей.
Зону обратной связи можно расширить и включить в нее других заинтересованных
Источником обратной связи могут быть не только коллеги или руководители группы. Она может принимать форму оценки «180 градусов», или «восходящей обратной связи», когда информация движется от подчиненных к их менеджерам. Обратная связь может быть предоставлена непосредственно работниками, их менеджерами или и теми и другими. Экспертную консультацию для работников или обучение по результатам обратной связи может предоставить сотрудник отдела ЧР или внешний консультант.
РИСУНОК 34.1
Модель оценки «360 градусов»
ПРИМЕНЕНИЕ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»
Оценка «360 градусов» применяется в нескольких целях. В исследовании, проведенном Группой по изучению исследования управления Эшридж (Хэнди с соавторами, 1996), было обнаружено, что оценка «360 градусов» обычно является частью программы саморазвития или управления развитием. Исследованием были охвачены 45 пользователей обратной связи, и они были распределены по следующим группам:
• 71% использовали ее исключительно для того, чтобы поддерживать обучение и развитие;
• 23% – для поддержки ряда процессов управления ЧР, таких как аттестация, планирование ресурсов или преемственности;
• 6% применяли ее для поддержки решений об оплате.
Группа управления показателями труда (Performance Management Group) в 1997 г. обследовала 22 организации, применяющие оценку «360 градусов» (исследование не опубликовано). Было обнаружено, что:
• 77% либо не согласны, либо резко не согласны с утверждением, что она является «инструментом личного развития и не должна использоваться для более широких целей управления ЧР или организации»;
• 81% не согласны или резко не согласны, что «естественное применение оценки “360 градусов” состоит в том, чтобы дать основание для оплаты труда».
Исследование, проведенное Армстронгом и Бароном для IPD (1998), также показало, что в 51 организации, охваченной исследованием, оценка «360 градусов» использовалась главным образом в качестве основы для наставничества, а также чтобы оценить потребности в развитии. Только одна пятая часть респондентов использовала ее для установления уровня показателей труда или оплаты.
ЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»
Основное логическое обоснование оценки «360 градусов» дал У. Терноу (1993) и сформулировал его следующим образом:
Действие всеобъемлющей обратной связи обычно основано на двух ключевых допущениях: 1) осознание любых противоречий между тем, как мы видим себя, и тем, как нас видят другие, усиливает самосознание; 2) более развитое самосознание является ключом к максимальным показателям управленческого труда и, таким образом, становится фундаментом программ повышения квалификации руководящих кадров.