Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
7. Составить план программы первичного осуществления – желательно провести пробный процесс, предпочтительно – на высшем уровне или среди менеджеров отделов и подразделений. Пробную программу необходимо начать со следующего: сообщить ее участникам, какие цели преследует обратная связь, как она будет работать и какую роль в этом будут играть они. Следует четко и ясно выразить, почему она полезна, и, насколько возможно, устранить любые опасения сотрудников. Необходимо также провести обучение о предоставлении и получении обратной связи.
8. Проанализировать результаты
9. Составить план и провести полную программу – сюда следует включить инструктаж, распространение информации, обучение и поддержку со стороны отдела ЧР и, возможно, внешних консультантов.
10. Контролировать и оценивать – контроль должен быть постоянным, и особенно тщательно следует следить за первым опытом применения обратной связи. Может оказаться, что обратная связь вызывает тревогу и стресс или приносит мало практической пользы с точки зрения развития и повышения показателей труда по сравнению с количеством приложенных усилий.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
Исследование, проведенное группой управления показателями труда в 1997 г. (не опубликовано), показало, что, по убеждению респондентов, результатом применения оценки «360 градусов» являются следующие выгоды:
• Работники получают более широкое, чем раньше, представление о том, как их воспринимают другие.
• Расширяются компетенции и возрастает их значимость.
• Высшее руководство лучше осознает, что у него тоже есть потребность в развитии.
• Обратная связь с высшим руководством о показателях их работы становится более достоверной.
• Признается принцип множественности заинтересованных лиц как меры показателей труда.
• Поощряется более открытая обратная связь – новые идеи.
• Укрепляются компетенции, которые требуются организации.
• У высшего руководства формируется более ясное представление о реальной ценности работника (хотя существует склонность к некоторому эффекту «ореола»).
• Для сотрудников проясняются решающие аспекты выполнения работы.
• Обратная связь становится более открытой и дает работникам более полное представление о показателях труда, чем они имели раньше.
• Выявляются ключевые сферы развития конкретного работника, отдела и организации в целом.
• Раскрываются сильные стороны, которые могут служить самым большим преимуществом организации.
• Обратная связь дает всестороннее представление о показателях работы отдельного работника, группы или организации и о об их сильных и слабых сторонах.
• Повышается самосознание руководящих работников и их понимание того, как они лично влияют на других – положительно или отрицательно.
• Поддерживается атмосфера постоянного совершенствования.
• Улучшается атмосфера в фирме/повышается моральное состояние.
• Обратная связь заставляет линейных менеджеров обсуждать вопросы развития. Развитие оказывается в центре «повестки дня».
• Обратная связь воспринимается как более надежная и объективная.
Однако могут быть и проблемы. В том числе:
• люди неискренни в процессе обратной связи;
• люди испытывают стресс;
• после получения обратной связи отсутствуют
• обратная связь чрезмерно полагается на технологию;
• она слишком бюрократична.
Все эти проблемы можно свести к минимуму, если тщательно планировать, распространять информацию, не пренебрегать обучением и осуществлять введение обратной связи последовательно.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – КРИТЕРИИ УСПЕХА
Обратная связь с наибольшей вероятностью будет успешной, когда:
• высшее руководство активно ее поддерживает и само принимает участие в предоставлении и получении обратной связи, поощряя каждого делать то же самое;
• повсюду существует приверженность этому процессу, основанная на инструкциях, обучении и понимании того, что обратная связь может быть выгодна для работников и для организации;
• все заинтересованные лица действительно полны решимости использовать данные обратной связи как основу для развития;
• вопросы опросных листов соответствуют типичным и значимым аспектам поведения и отражают их;
• вопросы, предусмотренные опросным листом, можно соотнести с действительными событиями, знакомыми работникам по собственному опыту;
• введение обратной связи следует за удачным распространением информации и программами обучения;
• никто не чувствует угрозы со стороны этого процесса – обычно это достигается путем введения анонимной обратной связи и/или привлечения третьей стороны – посредника;
• опросные листы обратной связи относительно легко заполнить (они не являются чрезмерно сложными или длинными, и к ним прилагаются четкие инструкции);
• бюрократические процедуры сводятся к минимуму;
• всесторонняя обратная связь не ограничивается зарплатой, ее основная цель – обеспечить не финансовое вознаграждение, а развитие.
ЧАСТЬ VIII
РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Развитие человеческих ресурсов (РЧР) занимается обеспечением возможностей для получения образования, развития и профессионального обучения в целях повышения показателей труда отдельных работников, команды и работы организации в целом. РЧР по своей сути является ориентированным на предприятие подходом к развитию людей в соответствии со стратегическим направлением.
В этой части, посвященной развитию человеческих ресурсов, имеются следующие разделы:
• Стратегическое развитие человеческих ресурсов – определение, цели и элементы.
• Организационное обучение и научающаяся организация – процесс организационного обучения и понятие научающейся организации.
• Индивидуальное обучение и развитие – обзор теории обучения и ее влияния на индивидуальное обучение.
• Обучение и развитие – каким образом организации с помощью различных средств, включая тренинги, добиваются наличия соответствующего обучения и развития.
• (E-обучение) – использование электронных методов в обучении.
• Развитие менеджеров – улучшение показателей работы руководителей, поощрение саморазвития и предоставления возможностей роста; концепция эмоционального интеллекта и ее связь с развитием эффективных менеджеров.
• Формулирование и внедрение стратегий обучения и развития.