Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Шрифт:
Правильный набор персонала кажется несложным делом, когда доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, начинает объяснять, каков должен быть идеальный сотрудник: «Нужно найти людей, чьи внутренние ценности совпадают с нашим главным принципом – нужды пациента превыше всего». Дело в том, что клиника Мэйо известна своими принципами в медицинском сообществе, поэтому специалисты, ставящие интересы пациента превыше всего, понимают, что соответствуют требованиям организации, и зачастую сами стремятся устроиться сюда работать. «Профессиональная среда в Рочестере благоприятствует карьерному росту младшего медицинского персонала, и молва об этом распространилась по всей стране. Поэтому у нас не ослабевает поток медсестер, которые хотят здесь работать», – говорит Тереза Элвуд, дипломированная медсестра, координатор по заполнению вакантных позиций младшего медицинского персонала. Одна из сотрудниц, работающая в Аризоне, говорит: «Я выбрала клинику Мэйо потому, что мне нравится, как она относится к своим пациентам, как она заботится о них, как прилагает дополнительные усилия, чтобы помочь им, как вкладывает заработанные деньги в научные исследования, чтобы найти более эффективные
Все это выглядит так, будто ценности клиники Мэйо были посеяны в землю в тот момент, когда закладывался фундамент зданий. Мы находим нужных нам сотрудников, и у нас нет необходимости переводить их сюда из Миннесоты. Новые побеги появляются и во Флориде. Я обнаруживал дух клиники у сотрудников, обслуживающих стационарных и амбулаторных больных. Они никогда не были в Рочестере, но глубоко усвоили главные принципы Мэйо.
Как показывают исследования, преуспевающие организации сферы услуг практикуют тщательно продуманный подбор персонала [71] . Они тратят немало времени на то, чтобы найти нужных им сотрудников. Например, один менеджер в клинике Мэйо работал без напарника в течение девяти месяцев, пока не нашелся подходящий кандидат на вакантную позицию. «В клинику Мэйо не так-то просто устроиться работать, – говорит Мэтью Макелрат, бывший заведующий отделом персонала аризонского кампуса. – В первоначальном отборе кандидатов даже на самые простые должности и в интервью с ними участвует так много людей, что остаются только те, кто действительно хочет здесь работать». То, о чем говорит Макелрат, не просто тактика тестирования, а тщательно продуманная политика набора сотрудников, чьи внутренние ценности соответствуют ценностям корпоративной культуры клиники Мэйо.
71
Berry L. Discovering the Soul of Service: Nine Drivers of Sustainable Business Success. – New York: The Free Press, 1999. – Р. 84.
Сама процедура отбора выглядит следующим образом. После просмотра в отделе персонала и в отделе, где должна быть заполнена вакантная позиция, три-четыре кандидата приходят в кампус, чтобы пройти полуторачасовое собеседование, в процессе которого выясняются особенности их поведенческих реакций. Интервью проводит комиссия из четырех – восьми человек. По результатам собеседования отбирается один человек, а бывает и так, что отсеиваются все претенденты. Подобные коллегиальные интервью являются обычной практикой в клинике Мэйо. Их проходят все кандидаты – даже на должность генерального директора клиники. Так, Денис Кортезе был выбран генеральным директором после того, как члены попечительского совета провели коллегиальное интервью со всеми кандидатами. В тот момент Кортезе занимал должность генерального директора кампуса в Джексонвиле, поэтому его хорошо знали все члены попечительского совета, включая председателя. И все же коллегиальное интервью не было пустой формальностью. Члены попечительского совета потратили немало времени на то, чтобы рассмотреть всех кандидатов и проанализировать их ответы на тщательно подготовленные вопросы. Аналогичным образом Ширли Вейс стала главным администратором клиники. Ей, как и другим кандидатам на эту должность, пришлось пройти коллегиальное интервью, которое проводил генеральный директор клиники и несколько членов совета управляющих.
Коллегиальные интервью включают стандартный набор вопросов, помогающих выяснить поведенческие реакции кандидата. Эти вопросы связаны с принципами, соблюдение которых позволит сотруднику добиться успеха в клинике Мэйо. Кроме того, во время беседы проверяется, обладает ли кандидат специальными навыками, необходимыми для занятия вакантной позиции. Например, кто-то из членов комиссии может задать вопрос: «Можете ли вы описать ситуацию, когда вам пришлось не согласиться со своим начальником, утверждавшим, что вы допустили ошибку?» Отвечая на этот вопрос, кандидат невольно раскрывает информацию, которая позволяет комиссии понять, насколько эффективно он способен разрешать конфликты. Кандидата могут попросить рассказать о его участии в одном из успешно завершившихся проектов. Здесь комиссию более всего будет интересовать, какое местоимение чаще будет использовать кандидат: «я» или «мы». В ходе полуторачасового интервью члены комиссии выслушивают ответы на восемь-десять вопросов. Кроме того, кандидату могут предложить пояснить некоторые детали. Он, в свою очередь, имеет возможность задать вопрос на интересующую его тему, и этот вопрос может выявить те или иные его качества. Например, одна женщина, претендующая на должность медсестры, спросила: «До какой степени автономно я смогу действовать на этой позиции?» Тем самым она показала, что не понимает принципа работы в команде, который культивируется в клинике Мэйо. Коллегиальные интервью, как и индивидуальные, позволяют оценить различные качества кандидатов. Принимая решение, члены комиссии обмениваются мнениями и определяют, до какой степени кандидат соответствует требованиям организации и может ли он занять вакантную позицию.
При отборе медсестер в Рочестере проводят интервью, призванные выявить поведенческие реакции. Здесь используются сценарии, которые имитируют ситуации, часто встречающиеся в клинической практике. Кандидат должен подумать и дать ответ, как он поведет себя в данной ситуации. «Мы смотрим, как он будет разыгрывать предложенный сценарий», – говорит дипломированная медсестра Рут Ларсен, занимающаяся набором младшего медицинского персонала.
Не все клиницисты и исследователи принимаются на работу после подобных интервью, некоторые проходят еще более жесткий отбор. Многие новые молодые врачи являются собственными воспитанниками клиники. Как говорилось в главе 2, более 60 % врачей, работающих здесь, прошли учебные программы в самой клинике. Кто-то может утверждать, что академические программы рискуют стать
Руководители отделов персонала считают, что важнейшим критерием отбора является соответствие внутренних ценностей кандидата принципам клиники Мэйо:
– «Кто-то может обращать больше внимания на профессиональные навыки, но я ставлю на первое место культурное соответствие. Компетентность специалиста не будет иметь значения, если у нас с ним не окажется общих ценностей», – говорит Мэттью Макелрат, бывший заведующий отделом по работе с персоналом кампуса в Аризоне;
– «Очень сложно, порой невозможно изменить внутренние ценности человека. Вы можете изменить поведение, но ценности останутся теми же», – говорит Майкл Эстес, заведующий отделом персонала кампуса в Джексонвиле;
– «Остаются надолго работать те, кто понимает суть нашей работы. Они соответствуют нашим принципам и хотят оказывать услуги пациентам, и сама работа уже является для них значительным вознаграждением. Мы ищем таких людей, которые стараются стать членами команды, стремятся к сотрудничеству с коллегами, открыты для критики и не считают себя умнее других», – говорит Кеннет Шнайдер, заведующий отделом персонала кампуса в Рочестере.
Кампус в Аризоне в первые 11 лет работы использовал общественную больницу, чтобы лечить пациентов клиники. Планируя открыть новую больницу в 1998 году, руководство Мэйо столкнулось с серьезными трудностями, поскольку было необходимо принять в штат более 1200 новых сотрудников. Чтобы помочь менеджерам найти достойных кандидатов, руководители клиники совместно с консалтинговой фирмой разработали специальный тест, основанный на главных принципах организации. «Мы приглашали на интервью тех кандидатов, чьи внутренние ценности соответствовали принципам клиники Мэйо. И хотели, чтобы именно эти принципы соблюдали новые сотрудники», – говорит Дебра Пендергаст, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса в Аризоне. К моменту открытия больницы на рынке труда Аризоны ощущалась острая нехватка квалифицированных медиков. «На некоторые узкоспециальные технические позиции, на которые не было достаточного количества кандидатов, нам пришлось взять специалистов, чьи ценности не соответствовали требуемым, – рассказывает Дебра. – И в некоторых случаях эти специалисты нас разочаровали». Однако следует отметить, что в целом руководство кампуса было довольно набранными сотрудниками. Интерес представляет тот факт, что, по сравнению с другими больницами Мэйо, больница в Аризоне с самого начала регулярно получает самые высокие рейтинги удовлетворенности пациентов медицинским обслуживанием.
Либо полное соответствие, либо отказ в приеме на работу
История, рассказанная Майклом Эстесом, иллюстрирует одно очень важное положение: для достижения успеха сотрудник должен стремиться соответствовать требованиям организации, в которой он хочет работать.
Несколько лет назад мы нашли удивительного кандидата на должность санитара. Все, кто проводил с ним интервью, в один голос говорили: «Компетентность, психологические установки, личные качества, внутренние ценности – все на месте. Такое впечатление, что он просто родился в клинике Мэйо. Его надо брать в штат». Но у него имелся один недостаток. Этот человек служил на флоте, и почти все его тело было покрыто татуировками. Мы поговорили с ним об этом, объяснив, что внешний вид сотрудника имеет большое значение, что по нему судят о его профессиональных качествах. Нам казалось, что решить эту проблему будет несложно. Мы предложили ему носить одежду с длинными рукавами, сказав примерно следующее: «Не имеет значения, что вы проявляете лояльность по отношению к нам. Но, пожалуйста, из уважения к нам и пациентам надевайте рубашки с длинными рукавами». Он ответил: «Без вопросов. Если это все, что я должен сделать, чтобы меня взяли на работу, я готов носить даже перчатки!» Вот уже пять лет как он работает у нас. И этот человек оправдал все наши ожидания.
Несмотря на жесткие требования соответствия, сотрудники клиники не являются клонами. Не все 42 тысячи человек, составляющие штат организации, совершенно одинаково понимают ее главные принципы. Но в конечном счете те, кто остается и успешно делает здесь карьеру, идут в ногу вместе с работодателем и остальным персоналом. И эта порой невыявленная характеристика, необходимая для развития рабочих кадров, заставляет менеджеров признать, что отбор перспективных кандидатов – это только первый шаг, и требуется второй шаг – ориентация сотрудников. Но и этого бывает недостаточно, чтобы специалист надолго остался в организации, принося ей пользу. Каждый работник должен чувствовать себя частью коллектива. Адаптация персонала к корпоративной культуре в течение первых трех-пяти лет работы позволяет сформировать рабочие кадры, которые обеспечивают высококачественное обслуживание пациентов и надолго остаются в штате.