Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Берри Леонард

Вот уже более ста лет клиника Мэйо обучает технических специалистов, чтобы те могли удовлетворять потребности медицинской практики. В настоящее время большую работу выполняет Школа медицинских наук клиники Мэйо. Она обучает техническим навыкам, затрагивающим разнообразные профессиональные сферы: от цитогенетики и лучевой терапии до обычной анестезии. Около 60 % выпускников этой школы зачисляются в штат клиники. Доктор Нина Швенк подчеркивает большое значение школы: «Здесь мы готовим наших будущих сотрудников. Мы отбираем тех, кто не только способен хорошо выполнять свою работу, но и соответствует требованиям корпоративной культуры. С теми же, кто не обнаруживает этого соответствия, нам приходится расставаться. Иногда мы берем в штат людей, которые не идеально выполняют рабочие задания, но зато полностью

соответствуют нашей культуре. Их мы обучаем дополнительно. Дело в том, что гораздо легче привить технические навыки, чем культурные принципы».

Клиника Мэйо вкладывает значительные суммы в организацию учебных программ по развитию навыков обслуживания больных. Одни ограничиваются единственным многочасовым занятием, другие растягиваются на несколько дней. Эти программы готовятся отделом персонала и другими отделами, включая отдел младшего медицинского персонала, финансовый и радиологический отделы, отделы безопасности и информационных технологий, клиническую лабораторию и другие. «Подобные программы помогают развить и усовершенствовать профессиональные навыки работников и укрепить принципы клиники, обеспечившие ей успех», – отмечает Патрисия Хэндлер Спратт, возглавляющая одну из секций отдела обучения и развития персонала в Рочестере. В 2006 году в трех кампусах было проведено несколько тысяч учебных курсов, на которых было сделано более 417 тысяч регистрационных записей – в среднем по девять на каждого сотрудника клиники. Приведенный ниже перечень включает общие, клинические и узкие технические курсы.

– Управление процессом изменений: укрепление взаимного доверия и уверенности в себе.

– Навыки ведения сложных переговоров.

– Академия качества: обучение командной работе и групповому мышлению.

– Ответы на сложные вопросы, касающиеся размера зарплаты – роль менеджера.

– Юридические основы бизнеса для менеджеров.

– Мэйо-тур: мастерская стеклодува и механический цех.

– Мифы и факты: агенты, вызывающие раковые заболевания.

– Эффективное использование переводчиков.

– Определение целей личного и профессионального развития.

– Проявление агрессии в рабочей среде.

– Взаимное уважение / сексуальные домогательства на работе.

Сотни курсов, предлагаемых отделом персонала, призваны достичь двух главных целей. Первая заключается в том, чтобы улучшить результаты работы специалиста, занимающего ту или иную должность (администратора, менеджера и т. д.). Например, рядового сотрудника могут обучать навыкам чуткого обращения с пациентом, менеджера – управлению рабочим процессом, передаче властных полномочий подчиненным, эффективному управлению группой. Вторая цель связана с карьерным ростом работника, который, возможно, хочет занять позицию менеджера, войти в один из комитетов либо получить назначение в другом отделе. Тысячи сотрудников ежегодно проходят курсы, обучаясь более эффективному использованию компьютерных программ, в том числе и тех, которые инсталлированы в клинические системы.

Другой важной составляющей обучения персонала являются программы поддержки профессионального развития. В рамках этих программ организация поощряет сотрудников воспользоваться возможностями обучения в других институтах в целях совершенствования профессиональных навыков, необходимых для занимаемой или предполагаемой должности в клинике Мэйо. Ежегодно такие программы проходят более 3500 сотрудников, получая дипломы о специальном или высшем образовании.

Заполнение ниши

В 2006 году 96-летний Хью Батт вспоминал о том, как в 1936 году в течение трех месяцев он работал ассистентом Уильяма Дж. Мэйо. Батт постарался точно передать, как доктор Уилл проявлял отеческую заботу о сотрудниках клиники: «Мы одна семья, – говорил Уильям Мэйо. – Мы все здесь работаем как семья, и доктора не должны беспокоиться ни о зарплатах медсестер, ни о своих зарплатах; они рады быть здесь, в таком замечательном учреждении». Метафора «семья» сохранилась, дожив до XXI века. В рамках корпоративной культуры Мэйо сотрудники рассматриваются в гуманистическом контексте, а не как экономический актив, винтик в механизме или расходная статья бюджета. Таким образом,

организация стремится найти позицию или нишу в среде, где неповторимая личность будет чувствовать себя комфортно и вносить свой вклад в общее дело.

Доктор Роберт Уоллер, бывший генеральный директор клиники Мэйо, вспоминает «один из двух самых ужасных дней» в своей карьере. В тот день руководитель клиники вызвал к себе в кабинет двух опытных сотрудников и сообщил, что они уволены. Более того, он приказал охране сопроводить уволенных в кабинет службы безопасности и отобрать у них пропуска, чтобы они уже никогда не смогли прийти в кампус. Все это, конечно, противоречит «семейному» подходу, который позволяет объединять тысячи сотрудников и сохранять их лояльность. (Неслучайно через несколько месяцев руководитель, уволивший двух опытных сотрудников, тоже покинул клинику.)

Доктор Бернард Герш говорит: «Одна из сильных сторон клиники заключается в том, что здесь найдется ниша почти для каждого. Не думаю, что существуют критерии, по которым можно установить, что вы успешный врач клиники Мэйо». Бернард Герш вносил свой вклад в общее дело, работая в нескольких областях: он лечил кардиологических пациентов, проводил учебные курсы, развивая таланты молодых сотрудников клиники, опубликовал более 700 научных статей, поддерживал контакты с зарубежными учеными, укрепляя международную репутацию клиники. Герш отмечает, что его коллега доктор Джеральд Гау, как и многие другие подобные специалисты, прославил отделение кардиологии, сосредоточив внимание прежде всего на лечении пациентов. Карьера доктора Роберта Фрая включала клиническую и исследовательскую деятельность, администрирование учебных программ, руководство профессиональными ассоциациями. Фрай был заведующим отделением кардиологии в Рочестере. Но он не был всецело поглощен администрированием. Так, Роберт Фрай никогда не входил в состав совета управляющих. А доктор Хью Смит, прежде чем занялся администрированием, завоевал репутацию великолепного врача и преподавателя. После доктора Фрая он заведовал отделением кардиологии в Рочестере, но последующая его карьера связана с администрированием и деловой стратегией. Все эти сотрудники начинали карьерный путь с одной и той же должности штатного кардиолога.

Большинство работников самостоятельно определяют позицию, на которой они принесут наибольшую пользу организации, но некоторым из них клиника помогает найти свою нишу. Как говорится в пословице, это те самые «квадратные колышки», которые не могут войти в круглое отверстие. При этом используются чуткий менеджмент и «семейный» подход, свидетельствующие о том, что менеджеры клиники прежде всего стремятся помочь таким сотрудникам найти «квадратное отверстие», которое более всего им соответствует. Некоторые высокопоставленные администраторы рассказывают истории ценных сотрудников, которые перестали соответствовать занимаемой ими должности. Иногда они исчерпывают себя в качестве руководителя или менеджера. В других случаях профессиональные требования изменяются столь значительно, что навыки работника оказываются недостаточными. Возникают также ситуации, когда специалиста, добившегося высоких результатов, награждают, продвигая на руководящую должность, но затем он обнаруживает, что его профессиональные или личные характеристики не позволяют ему занимать данную позицию.

Клиника Мэйо – крупная организация, поэтому она предоставляет широкий выбор, не ограниченный формальным выполнением заданий. Предполагается, что руководитель будет концентрировать внимание на сильных качествах подчиненного, а не на его недостатках. Некоторые менеджеры, склонные к детализации, покинули должности, связанные с общим руководством, и возглавили сложные проекты, где требуется внимание к деталям. Другие, не обладающие качествами лидера команды, заняли посты, где оказались более востребованы их превосходные аналитические способности. В клинике Мэйо часто происходит ротация, которая затрагивает и руководящий уровень, включая заведующих отделениями и членов совета управляющих, поэтому перевод на другую должность воспринимается всеми без драматизма, как нечто естественное. В большинстве случаев организация помогает человеку, не справляющемуся с обязанностями, найти нишу, которая более всего соответствует его способностям, где он сможет раскрыть свой потенциал.