Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
Шрифт:
Вот первый из них. В 1930-х годах торговец пищевыми продуктами Сэм Хорнстайн создал корм для собак под названием Balto (в честь собаки породы хаски, преодолевшей буран, чтобы доставить сыворотку от дифтерии больным пациентам в Номе, на Аляске). Хотя Хорнстайн продавал по 50 тыс. ящиков корма в год, ему начали приходить жалобы на то, что у собачьего корма присутствовал рыбный запах. Покупатели утверждали, что рыбные продукты Balto оказались слишком калорийными для рациона средней собаки.
Прежде чем начать пересматривать рецепт для удовлетворения запросов владельцев собак, Хорнстайн осознал, что у него есть и другие покупатели — владельцы кошек. Кошек привлекал рыбный запах еды, к тому же они уже
www.quakeroats.com/
www.armhammer.com/
Следующий пример. Arm&Hammer* первоначально продавала соду для выпечки как продукт, заставляющий тесто при выпечке подниматься. Однако снижение объемов домашней выпечки в последние годы уменьшило спрос. Но когда люди обнаружили в соде свойство впитывать запахи, они начали использовать ее в качестве дезодоранта для холодильников, ковров, прачечных и мусорных урн. К тому же ее использовали как мягкий очиститель для кухонных столов и раковин, а также для чистки зубов. Поскольку сода для выпечки съедобна, люди использовали ее в качестве средства от изжоги, наносили на кожу как успокаивающий лосьон против раздражений и усталости ног.
Видя подобные открытия, Arm&Hammer изменила свою стратегию позиционирования продукта с ингредиента для выпечки на «натуральный» очиститель и дезодоратор. И хотя многие потребители по-прежнему приобретают его для выпечки, рынок роста заключен в этих новых пользователях. Как говорится у Джардиша Шета, автора книги «Вновь завоевывая собственный рынок», «Домашнее хозяйство, следующее схеме «полка—холодильник—раковина», использует в двадцать раз больше соды (того же продукта, такой же фасовки), чем использовало бы для выпечки» 15.
Tom's of Maine», производитель натуральных средств гигиены, таких как зубная паста и дезодорант, удваивала свои продажи каждые три года, пока не столкнулась с проблемами в ситуации с дезодорирующим продуктом Honeysuckle. Действия Tom's of Maine и реакция потребителей на них иллюстрируют следующий урок.
Урок № 6 о перетряске: «Не пытайся'» скрыть свои ошибки».
(Тут «пытайся» — слово с логическим ударением.)
Заботясь о состоянии окружающей среды, Tom's of Maine поставила себе цель использовать меньше нефтепродуктов в своих товарах. Поэтому, работая над усовершенствованием своего дезодоранта Honeysuckle, они заменили продукт переработки бензина глицерином на овощной основе. Это также добавило натуральные противомикробные составляющие, повышающие способность продукта поглощать запах (бактерии являются настоящей причиной запаха тела).
Однако спустя два месяца после того, как новый дезодорант был представлен публике, от покупателей начали поступать жалобы. Многие говорили, что дезодорант переставал действовать через полдня. Потребительские тесты и увеличивающееся количество жалоб подтвердили, что 50 % покупателей были недовольны продуктом. Компания попробовала добавить в продукт больше про-тивомикробных составляющих, однако это по-прежнему не успокаивало потребителей.
Работники службы маркетинга и продаж были деморализованы, а покупатели надоедали магазинам своими жалобами. Компания обратилась к лаборатории во второй раз и заменила натуральный глицерин первоначальным ингредиентом на основе бензина. «Мы отослали экземпляры двумстам наиболее негодующим из наших клиентов, и он пришелся им по душе», — сказал соучредитель и президент Том Шаппель.
Служба маркетинга и продаж предложила полностью
Компания ответила всем двум тысячам покупателям, подавшим жалобы. Она разослала каждому объяснительное письмо с извинениями и бесплатным экземпляром улучшенного дезодоранта. «Восьмидесяти девяти процентам он понравился, и они высказали одобрение как по поводу новой версии, так и по поводу того, как компания повела себя, — говорит Шаппель. — Кто-то присматривался».
В конечном итоге Tom's of Maine вновь завоевала доверие своих потребителей, получила достаточно серьезную прибыль для инвесторов и акционеров и минимизировали убытки покупателей. Кроме того, это помогло оказать помощь бездомным: оставшись с огромными объемами неиспользованного товара, компания передала запас первоначального дезодоранта другой компании, прививающей бездомным людям навыки гигиены 16.
УПРАВЛЯЙ КАК КОРОЛЬ. ЧАСТЬ 2
Глава 4. Разрушай барьеры
Не выбор, но привычка правит бездумным стадом. Уильям Вордворс
Итак, вы запустили товар. Первые продажи идут хорошо. Вы, вероятно, экстраполируете свой первый успех, выражаясь словами База Лайтйера, «До бесконечности и далее». Как говорят японцы, Mazel tov. Теперь приготовьтесь провалиться в пропасть. (Автор не совсем точен, Mazel tov — идиома с идиш. Она обозначает «Удачи! Процветания!». — Прим. ред.)
Необходимо отдать должное Джеффри Муру** за эту концепцию. Он изложил ее в одной из лучших из когда-либо написанных книг по высокотехнологичному маркетингу «Преодолеть пропасть». Мур описывает пропасть следующим образом.
Внушительный провал, «пропасть», существует между рынком, формируемым первыми покупателями, и рынком прагматичных покупателей1.
Первые покупатели совершенно отличаются от других покупателей, поэтому преодоление пропасти требует разрушения барьеров, которые препятствуют широкому распространению попытки, а затем доминированию в рыночных нишах, где ваша продукция достигла успеха. Если вы доминируете в достаточном количестве ниш на рынке, ваш продукт достигнет критической массы, и его преимущества будут бесспорными.
Преимущества вашего продукта могут быть настолько неоспоримыми, что первые покупатели преодолеют барьеры, чтобы воспользоваться им. Однако работа, которую проделываете вы, устраняя эти барьеры, облегчит, ускорит и повысит вероятность преодоления пропасти. В действительности, если первые покупатели преодолеют этот нелегкий барьер, у вас может сложиться искаженное впечатление приемлемости и привлекательности вашего продукта. Это создаст опасность свалиться в пропасть в будущем.
Я понял это, будучи президентом компании по разработке программного обеспечения под названием ACIUS, опубликовавшей высококлассную реляционную базу данных «4-е измерение». Она была настолько мощной и обеспечивала такие возможности программирования, что первые покупатели, которые могли вникнуть в ее техническую суть, столпились вокруг нее. Основываясь на первых результатах, мы были убеждены, что удача в наших руках. Но мы свалились в пропасть, потому что «4-е измерение» оказалось слишком сложным в использовании для большинства людей.