Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади
Шрифт:
• Создайте культуру, основанную на выполнении планов. Выполнение планов – это не разовое событие и не рывок в сторону цели. Скорее это образ жизни, который закладывается с самых первых дней жизни организации. Лучший способ создания такой культуры – пример основателей компании (в частности, CEO). Они должны показать, насколько сильно стремятся к достижению целей, организации обратной связи с потребителями и измерению результатов работы каждого сотрудника. Это должно принять черты одержимости, поэтому CEO стоит маниакально отвечать на электронные письма и телефонные звонки.
• Заведите Морфеуса.
Когда утихнет шумиха первых месяцев, компания либо сможет реализовать свои цели, либо нет. Забудьте о том, насколько хороши ваша идея и команда. Забудьте об ажиотаже вокруг запуска продукта. Вы предлагаете клиентам продукт, а они либо покупают его, либо нет. Это и называется выполнением, и лишь хорошее выполнение принесет вам и хорошие деньги, и возможность получить фондовые опционы.
Глава 21. После медового месяца
Любовь – вещь идеальная, супружество – реальная.
После короткого «медового месяца» неминуемо возникают проблемы с персоналом, продуктом, продажами – порой кажется, что неправильно идет буквально все (причем я говорю об успешных компаниях). Эта глава не только расскажет о трудностях, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь, но и даст надежду на их решение. Если вам на пути встретятся описанные здесь проблемы, не считайте, что вы попали в уникальную ситуацию: с ними сталкивается каждая компания.
Проблема: основатель компании «не тянет»
Почему вы оказались в этой ситуации. На ранних этапах развития многих организаций для закрепления на лидирующих позициях человеку достаточно находиться в гуще событий и верить в общую цель. К примеру, ваш сосед по студенческому общежитию мог стать главным руководителем нового проекта потому, что был единственным из знакомых вам программистов. Однако когда нужно создать масштабируемый продукт и внедрить в компании серьезную дисциплину в разработках, он может растеряться, и некоторые коллеги наверняка захотят от него избавиться.
Что делать. Вы могли бы просто избавиться от него. Это не совсем гуманно, но вы не можете позволить ему оставаться в компании до тех пор, пока он ее не утопит. Придержите его увольнение на крайний и отчаянный случай, потому что потеря учредителя компании обычно травмирует всех.
Предположим, он умеет что-то хорошо делать. Тогда нужно переместить его на позицию, в которой он может преуспеть. Обычно это связано с понижением в должности, однако ему придется проглотить эту горькую пилюлю, а всем остальным – усвоить важный урок. Если он не захотел переходить на новую работу, тогда вы с легкой душой говорите ему «в добрый путь!». Помните: статус учредителя компании наделяет человека
Возможно, вас это удивит: порой учредители компании сами хотят перейти на позицию, предполагающую меньше ответственности. А вдруг в глубине души он всегда хотел писать программы, а роль менеджера казалась ему обузой? В таких случаях изменение позиции может быть выгодным для всех.
Проблема: продукт опаздывает с выходом на рынок
Почему вы оказались в этой ситуации. Возможно, вы наняли на работу соседа по общежитию? Другие причины: отсутствие опыта, наивность и слабина, которую вы дали при общении с инвестором, желающим, чтобы продукт начал продаваться к определенной дате.
Что делать. Варианты: а) соберите всю команду и откровенно обсудите реальное состояние проекта; б) безжалостно заставьте поменяться ролями участников; в) откажитесь от излишней сложности, красоты или функциональности продукта; г) повинитесь перед инвесторами: признайте, что вы ошиблись; д) перехитрите инвесторов: назовите им дату начала продаж, к которой гарантированно успеете. Но берегитесь: ваша голова уже лежит на плахе; е) прикусите язык и принимайтесь за работу.
Проблема: продажи не соответствуют ожиданиям
Почему вы оказались в этой ситуации. Скорее всего, вы слишком поверили в продукт, поэтому надеялись, что клиенты начнут нарасхват покупать вашу бьющую все рекорды, меняющую парадигму и еще не получившую патента инновацию.
Ваш главный страх – способны ли вы вновь и вновь добиваться успеха. В глубине души вы были убеждены, что потребители начнут расхватывать продукт, еще не доказавший свою нужность и созданный стартапом с минимальным капиталом.
Что делать. Отдел продаж должен серьезно и откровенно обсудить, что происходит на самом деле и что нужно сделать для того, чтобы исправить ситуацию. А после этого нужно просто начать продавать всем, кого только ваш продукт может заинтересовать. Я считаю, что а) вы никогда не знаете, кто из клиентов превратится в крупного; б) закрытие мелких и простых сделок будет для компании хорошей практикой; в) небольшие успехи помогают повысить уверенность продавцов в себе; и г) тот, кто просит милостей от природы, вынужден есть то, что ему дают.
Часы тикают! Вам нужно доказать, что ваш продукт «съедобен». Не стоит ждать, когда к вам придет клиент вашей мечты (иными словами, когда к вашей кормушке подойдет элитная немецкая овчарка – найдите вместо нее нескольких голодных дворняг).
Проблема: несогласованность действий команды
Почему вы оказались в этой ситуации. Да очень просто: это обычная история. Компании начинают продажи, видят, как те резко растут, затем выходят на открытый рынок, а после этого откатываются назад. Стартапы – штука непростая. Порой дела идут не так, как надо. Люди не срабатываются друг с другом. Если бы все было просто, то каждый мог бы запустить стартап и разбогатеть. Так что добро пожаловать в реальный мир!