Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги
Шрифт:
«Фактор Х» – определите узкое место в своей бизнес-модели и в отрасли в целом, а затем возьмите его под контроль.
В случае Рокфеллера ключевым элементом для достижения успеха в нефтяном бизнесе было снижение транспортных расходов, именно поэтому он активно сотрудничал с железнодорожными компаниями. Даже те решения, которые казались второстепенными, всегда принимались с учетом политики сокращения транспортных расходов. Когда Рокфеллер решил усилить вертикальную интеграцию своей компании, производя собственные дубовые бочки, а не заказывая сырой пиломатериал, как это делали его конкуренты, он приказал валить дубы в лесу, а затем сушить древесину в печах, в результате
У меня была возможность некоторое время пообщаться со Стивом Керром, бывшим главой известного учебного центра для руководителей корпорации General Electric в Кротонвилле. Во время нашей встречи я понял три ключевых принципа успешности General Electric, которые можно с пользой применить в фирмах среднего размера.
1. В планировании следует исключать «середину». Вы должны определить лишь две точки – где вы планируете оказаться через 10–25 лет и что вам нужно сделать в ближайшие 90 дней. Для достижения этой последней точки нужна актуальная информация и команда менеджеров, которые смогут взглянуть в глаза суровой правде цифр – и действовать в соответствии с необходимостью. Не стоит влюбляться в свои планы на один или на три года.
2. Пусть все будет максимально простым. Если ваши стратегии, планы, решения, системы и прочее выглядят сложными – по всей вероятности, они ошибочны.
3. Лучшие данные – это данные, полученные из первых рук. Именно поэтому вся команда высшего руководства General Electric каждый месяц приезжает в Кротонвилл, чтобы учиться. Общение с менеджерами General Electric из самых разных стран мира и с ведущими клиентами (возможность посещать семинары в Кротонвилле является одним из ключевых пунктов ценностного предложения General Electric своим клиентам) позволяет топ-менеджерам узнать, как обстоят дела на самом деле. Отсюда мы возвращаемся к пункту 1 и к важности данных, получаемых в режиме реального времени.
А если говорить о важности небольшого числа приоритетов в компании, то можно вспомнить Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric, у которого было всего четыре основных приоритета за те два десятилетия, в течение которых он управлял компанией.
Чтобы проиллюстрировать первый ключевой принцип General Electric, описанный выше, приведу примеры некоторых решений, принятых известными предпринимателями. Более двадцати лет назад Билл Гейтс создал очень простое видение будущего для своей компании – компьютер на каждом рабочем месте и в каждом доме. Совсем недавно Гейтс и Стив Балмер, новый генеральный директор компании Microsoft, поняли – эта цель настолько близка к осуществлению, что пришло время определить новую: придать человечеству силы посредством лучшего программного обеспечения – в любое время, в любом месте и на любом устройстве. Возможно, звучит не очень изысканно, зато такая цель реальна и связана с долгосрочной перспективой.
В свою очередь Том Сибел, основатель и генеральный директор компании Siebel Systems, заставлял всех сотрудников составлять каждый квартал список своих целей и выкладывать их на внутренний корпоративный сайт – чтобы с ними мог ознакомиться каждый сотрудник компании (первым свои цели разместил на сайте сам Том, чтобы все видели его приоритеты). Так можно добиться полной ясности в том, чего ожидать от каждого квартала, и при этом вознаграждение труда можно привязать к измеримым целям.
Определение простого видения далекого будущего, которое наступит через 10–25 лет, и задание нескольких приоритетов на ближайший квартал – вот два наиболее важных решения, принимаемых руководителем компании. Наличие «инь» и «ян» – долгосрочной, почти не подверженной
Еще немного, и я подведу итог, дав краткую характеристику каждой главы. Одним из наших партнеров по определению содержания программы MBD (Master of Business Dynamics – магистр динамики бизнеса) для высших руководителей является Strategos – фирма, основанная великим специалистом по вопросам стратегии бизнеса Гэри Хэмелом (среди прочего, он сформулировал понятие ключевых компетенций). Сотрудники Strategos придумали элементарное определение стратегии, которое я привожу ниже своими словами:
У вас нет настоящей стратегии, если она не соответствует двум условиям: во-первых, то, что вы запланировали, действительно важно для ваших нынешних и потенциальных клиентов, и, во-вторых, эти планы помогут вам выделиться на фоне ваших конкурентов.
Добавим к этому требование о наличии у вас способности стать лучшим в реализации этой стратегии (снова возвращаемся к ключевым компетенциям) – и вы получите ясное понимание того, действительно ли у вас есть стратегия, которая будет работать. Некоторые фирмы делают нечто такое, что отличает их от конкурентов, но что на самом деле не имеет значения для клиента (скажем, высокое качество, в то время как клиенту нужна всего лишь скорость обслуживания). В то же время другие фирмы делают то, что желает клиент, однако так поступают и все их конкуренты (если вы только вышли на рынок товаров потребления). У третьих же фирм могут быть обе части стратегии, верной с теоретической точки зрения, но при этом они не способны ее реализовать. Не забывайте об этом простом определении стратегии, пока будете читать мою книгу.
Если вернуться назад и рассмотреть несколько наборов базовых принципов, очерченных в этом обзоре, можно заметить, что они прекрасно сочетаются друг с другом (а остальная часть моей книги позволит понять, как именно осуществлять эти принципы).
1. Приоритеты – есть небольшое количество правил; некоторые из них меняются редко (базовые ценности и долгосрочная стратегическая цель фирмы), другие же меняются каждый квартал и каждую неделю (их я называю Top-5 и Тор-1-из-5). Так достигается равновесие между краткосрочным и долгосрочным планами.
2. Данные – чтобы знать, что вы действуете в соответствии со своими приоритетами, вам необходима обратная связь, позволяющая получать информацию в режиме реального времени. Есть ключевые показатели в вашем бизнесе, которые вам нужно измерять в течение длительного периода времени (их я называю «умными цифрами»); а есть показатели, обеспечивающие краткосрочную точную фокусировку на каком-либо аспекте бизнеса или работы, выполняемой отдельным сотрудником (их я называю «важными цифрами»). Так достигается равновесие между краткосрочным и долгосрочным планами.
3. Ритм – если ваши люди не «передразнивают» вас, значит, вы повторяли свое сообщение недостаточное число раз. Правильно организованный график ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний поддерживает согласованность действий и устанавливает ответственность сотрудников. А повестки дня для каждого совещания позволяют достичь необходимого равновесия между краткосрочным и долгосрочным планами.
В моей книге вы найдете инструменты, которые помогут вам принимать эти простые решения, а также обнаружите инструменты, которые помогут всем сотрудникам компании согласованно действовать и отвечать за выполнение принятых решений. Рассмотрим структуру книги подробнее.