Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги
Шрифт:
Возможно, покажется невероятной глупостью немного снизить темп и разработать структуру ежедневных и еженедельных совещаний, однако те предприниматели, кто сделал это, с восторгом отзываются о результатах. «Я много лет назад слышал о совещаниях стоя и как-то раз даже попробовал провести такое совещание, – рассказывает Алан Руди из Express-Med. – Тест на выносливость – простоять полчаса или более. Зачастую мы заканчивали лишь потому, что уставали, а не потому, что решали все проблемы». Сегодня совещания в компании в среднем проходят 10 минут или даже меньше: люди просто докладывают цифры, описывают положение дел, определяют проблемные места, сообщают о достижении целей и стараются самостоятельно решать
«Правильно говорят: режим освобождает тебя. Я не люблю структуру. Мне просто приходится использовать ее, если я хочу сделать все, что наметил, – рассказывает Руди. – Пульс в 200 ударов в год трехсот сердец в нашей компании – и теперь представляете себе, сколько крови течет в правильном направлении!»
Рынок может выставить вас мудрецом или глупцом – мы все видели подобные примеры в последние несколько лет. Двигайтесь по течению – и вы добьетесь успеха. Попробуйте поплыть против движения рынка – и вас раздавит. Архитектор Стив Смит из компании Lawrence Group в Сент-Луисе осознал это шесть лет назад и применил эту мысль на практике. Компания Смита специализируется на проектировании и строительстве радиостанций (и кроме того, работает в здравоохранении и образовании). Шесть лет назад Смит заметил начавшуюся консолидацию в радиотехнической промышленности и понял, что нужно действовать в соответствии с требованиями рынка. Однако он хотел действовать не так, как его конкуренты, которые рассматривали архитекторское дело как профессию, а не как бизнес: «Большинство архитекторов думают о проектировании здания. Мы же решили заняться проектированием бизнеса, а затем – поиском людей, которые спроектируют здания – в нашем случае это, по большей части, здания радиостанций».
Подобная смена мировосприятия в сочетании с ростом влияния Интернета – еще одной рыночной силы, которой воспользовался Смит, – позволила ему создать бизнес-модель, в основе которой лежит управляемая из одного центра сеть архитектурных бюро по всей стране. В настоящее время компания Lawrence Group представлена в пяти различных городах. С 1996 года число сотрудников увеличилось с 20 до 125, а доходы выросли с 1,5 миллиона до 16 миллионов долларов. Смит твердо уверен в том, что можно довести число представительств до 20 или 30. Ориентированное на рост мышление отличает компанию Смита от прочих компаний в его отрасли, однако он все равно вынужден сталкиваться с теми же вызовами роста, что и другие. Смит не просто мыслит широко. Он установил набор базовых ценностей в своем бизнесе (см. главу 4 «Разрабатываем и используем базовые ценности») и ввел системы показателей, средства их измерения и структуры, необходимые для управления усложняющейся организацией. Он создал культуру и дисциплину, благодаря которым компания Lawrence Group в 2000 году была названа лучшим местом для работы в Сент-Луисе в категории фирм соответствующего размера.
С ростом увеличивается давление рынка, и стратегические решения становятся более рискованными. Когда компания стоит 10 миллионов долларов или больше, генеральный директор замечает, что все его внимание приковано к собственному бизнесу, – а ведь в этот момент в первую очередь нужно следить за событиями, происходящими на рынке. Непростой опыт, накопленный Джо Макинни из McKinney Lumber, научил его тому, что решение о росте принимать опасно, если вы не представляете себе четко ситуацию, сложившуюся как внутри вашей компании, так и вне ее, на рынке.
«Нужно понимать, где внутри вашей собственной отрасли вы находитесь, и знать, что вы сделали все возможное, прежде чем перейти на следующий уровень, – ведь если вы сорветесь с этого склона, вы можете погибнуть, – заявляет Макинни. – Есть такие моменты в пути,
Горькая правда заключается в том, что рост компании на некоторых этапах ее развития может иногда приносить столько мучений, что некоторые, весьма успешные по-своему генеральные директора начинают искать запасный выход. Шеннан Марти была крайне огорчена тем, что ее компания Tracer Research Group теряла прибыль в 2009 году, и уже была готова продать ее, – до тех пор, пока технологический прорыв не привлек внимание рынка и не убедил ее и ее партнера в том, что им следует отказаться от продажи компании. Еще в 1999 году, когда компания Express-Med боролась за существование, Алан Руди подумывал о том, чтобы прекратить бизнес или снова вернуться к меньшим масштабам, – чтобы дело снова начало приносит радость.
Однако трудные времена дают хорошим руководителям возможность посмотреть на себя и на свою роль новыми глазами. Молли Боланос из Mostly Muffins заявляет, что развитие структуры управления посредством тренингов и семинаров для руководящего состава позволило ей переоценить и переформулировать собственную роль в компании: «Я поняла, что единственная для меня возможность – общаться с людьми и показывать им, кто мы такие и куда идем. Мне не нужно больше заниматься цифрами, потому что моя структура делает все за меня. Теперь потенциал кажется мне бесконечным. И когда я думаю, как увеличить компанию, я задаю себе главный стратегический вопрос: “Кем мне нужно стать и что мне нужно сделать, чтобы достичь своей цели?”»
С помощью консультантов Алан Руди понял, что предоставлял своим менеджерам среднего звена слишком мало полномочий и давал слишком много путаных указаний. Он остановился, отошел в сторону, прошел некоторый курс обучения и тренировки, чтобы поработать над своим личным стилем, и передал многие повседневные контролирующие функции недавно нанятому президенту компании. Благодаря созданной структуре управления и введению системы измерений и режима совещаний – и это все вместе заставляет работу кипеть, – Руди освободил время для работы над новыми проектами и поглощениями.
«Сложно даже представить себе, насколько в итоге изменилась наша компания, – говорит он. – Сегодня у меня есть время на то, чтобы думать и пробовать что-то новое. В этом заключается мой истинный дар: я слушаю, что нужно людям, говорю с конкурентами и клиентами – и соответственно перестраиваю свой бизнес. Если я буду концентрироваться исключительно на компании, я не смогу вести ее вперед. Теперь я в гораздо большей мере генеральный директор, нежели когда-либо прежде».
Ныне рост фирмы Руди снова составляет более 50 % в год, его «газель» приносит ему удовольствие и доход – ему и всей экономике в целом, – что тоже является положительным результатом развития бизнеса. И вы сможете добиться того же, если решите расти и сделать скачок.
В США существуют примерно 23 миллиона фирм, из них только 4 % приносят более одного миллиона долларов дохода. Из этих фирм лишь каждая десятая – то есть 0,4 % от общего числа фирм – добивается дохода в 10 миллионов, и лишь 17 тысяч компаний преодолевают порог в 50 миллионов долларов. Завершают список 2500 крупнейших американских компаний, стоимость которых превышает 500 миллионов долларов, и 500 международных компаний, стоимость которых превышает 11 миллиардов долларов. По мере того как фирма продвигается по пути роста, она претерпевает ряд предсказуемых эволюционных и революционных изменений (рис. 1–1).