Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Харниш Верн

Пример 6

Marlo Furniture

Слаженность – залог эффективности

Во всех магазинах компании Marlo Furniture используют доски счета и инструменты прогнозирования результатов, о которых руководство компании узнало в свое время, обучаясь на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD. В течение шести месяцев руководство сократило на 20 % персонал, не связанный с продажами, что привело к экономии средств на заработную плату. В то же время доход компании вырос, а показатель текучести руководящего состава уменьшился с 30 % до 2 %. Кроме того, повысилась оборачиваемость складских запасов, а процент покупателей, которые

порекомендовали бы магазины компании своим друзьям, возрос с 80 % почти до 100 %.

Год основания: 1955

Президент: Нил Гликфилд

Продукт/услуга: крупнейший мебельный магазин в Вашингтоне (округ Колумбия, США), а также магазины в штатах Мэриленд и Виргиния

Местонахождение головного офиса: Форествилл (штат Мэриленд, США)

Число сотрудников: 500

Вебсайт: www.marlofurniture.com

Знайте правила и обучайте им

Каждый квартал компания закрывает свои магазины и устраивает для всех пятисот сотрудников обучающий семинар, длящийся полдня. Сотрудникам показывают слайды, посвященные видению компании, пяти крупным приоритетам – «скалам», достижениям за прошлый квартал и планам на следующий. Как и во время демонстраций новых товаров в магазинах, у каждого менеджера есть свой стенд, где сотрудники могут получить дополнительную информацию о конкретном отделе и его «важном числе», а также узнать, как работает отдел.

Еженедельные совещания

Во главу угла своей успешности в компании Marlo Furniture поставили составление прогнозов и подведение итогов на еженедельных совещаниях. Менеджеры отслеживают «важные числа» и пишут их на больших белых досках, установленных в помещениях для деловых встреч в каждом из магазинов. Придя на еженедельное совещание, они записывают свои «важные числа» на доске. После обсуждения хороших новостей команда рассматривает каждый пункт, сверяя совпадение полученных результатов с прогнозами. Если есть существенные расхождения – они обсуждаются, и предлагаются решения, позволяющие предотвратить какое-либо снижение показателей эффективности работы. Как только менеджеры обсудят все показатели, они переходят к прогнозированию результатов на следующую неделю.

«Важные числа»

Значимой частью совещания является достижение согласия относительно того, что следует выбрать в качестве «важных чисел». На совещаниях устанавливаются «важные числа» для компании в целом, а также цели для каждого отдела. Будь то количество товара на складе на момент заказа или число возвратов продукции клиентами – как только показатель выбран, его начинают отслеживать. В один из кварталов в 2010 году в целях повышения степени удовлетворенности клиентов и увеличения продаж в качестве «важного числа» был выбран процент покупателей, которые порекомендовали бы магазины Marlo своим друзьям.

Руководство компании установило начальный показатель рекомендаций на уровне 80 %. В течение квартала постоянно отслеживаемый показатель вырос до 90 %. Целью третьего месяца стала попытка повысить показатель на оставшиеся 10 %. Сотрудники компании опрашивали клиентов во время доставки товаров, стараясь сразу же решить все возникавшие проблемы. Если проблемы не удавалось решить на месте, сотрудники сообщали о них своему руководству. Так сотрудникам удалось изменить мнение половины неудовлетворенных клиентов и закрыть квартал с показателем рекомендаций клиентов в 95 %.

Выгодные привычки

Отслеживание показателя становится выгодной привычкой. Как только компания выбирает показатель на

квартал, он остается у всех на виду, что позволяет руководству сосредоточиться на других аспектах бизнеса, вносящих вклад в успех компании: «Мы опираемся на каждое предыдущее “важное число” как на часть более общей картины. Мы начинаем с простого – и постепенно усложняем. При этом мы отслеживаем и другие показатели, и если что-то с ними идет не так – мы вернем их в нормальное состояние». Процент клиентов, которые посоветовали бы Marlo своим знакомым, достиг в текущем квартале показателя в 100 %.

Интерес в действии

В качестве стимулов в рабочий процесс включаются ежеквартальные премии. Сотрудники какого-либо отдела получают 100 %-ную премию, если достигаются показатели этого отдела и компании в целом. Премия выплачивается в размере 50 %, если подразделение достигает поставленных целей, а компания в целом нет. Премию могут получать лишь те сотрудники, которые посещают абсолютно все обучающие семинары и имеют удовлетворительные оценки производительности труда, – такой подход позволяет и дальше поощрять полезные привычки. Благодаря измерению «важных чисел», доведению показателей до сведения всех сотрудников и регулярным встречам у досок счета компания движется более плавно. Руководство Marlo сократило персонал и расходы на заработную плату, при этом доходы компании растут. Моральный дух сотрудников повысился, о чем можно судить по снижению показателя текучести руководящего состава с 30 % до 2 %. Выявление проблемных областей и быстрое исправление ситуации позволяют создать боевую рабочую атмосферу и более прибыльную компанию.

Пример 7

McKinney Lumber, Inc

Повышаем производительность и показатель удержания персонала

McKinney Lumber – компания, которая производит палеты (поддоны). Численность сотрудников в ней составляет 400 человек. Компания работает в отрасли, где постоянно скачут цены, а средняя текучесть персонала достигает 50 %. Благодаря применению инструментов, освоенных во время семинара «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD, руководство компании вовлекло персонал, работающий с клиентами, в измерение продуктивности работы каждого сотрудника компании. Было решено начать с обучения всех сотрудников основам бизнеса в переоборудованном помещении склада в течение одного часа в неделю. Приобретение глубоких знаний всеми сотрудниками организации преобразовало культуру компании и позволило повысить показатель удержания персонала до 80 % с лишним и при этом обеспечить средний уровень роста 25 % в год. Помимо этого, сегодня сотрудники компании точно знают, насколько продуктивно они работали каждый день.

Год основания: 1953

Президент: Джо Макинни

Продукт/услуга: изготовление промышленной древесины и палет

Местонахождение головного офиса: МаслШоулз (штат Алабама, США)

Число сотрудников: 400

Средняя скорость роста: 25 % в год в течение 25 лет

Обучение всей организации

Рассказывает президент компании Джо Макинни: «Мы начали с обучения высшего руководящего состава, но чем больше мы этим занимались, тем яснее было понимание необходимости обучения всей организации – чтобы каждый сотрудник понимал, как она работает. Решения по наиболее существенным вопросам, принимать которые мы просили всех сотрудников организации, противоречили убеждениям среднего производственного рабочего. Многие сотрудники на самом деле полагали, что босс их просто угнетает и что он оставляет себе все деньги, какие есть».