Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Шрифт:
Я сделал эту дневниковую запись около семи лет назад. До сих пор помню ту встречу – она наконец заставила меня изменить подход к подобным мероприятиям. Кроме меня, во встрече участвовали человек десять: CEO и его непосредственные подчиненные. Мы устроили двухдневную выездную встречу в отеле, чтобы ничто нас не отвлекало. Мы рассчитывали обсудить и утвердить стратегию работы компании на следующий год.
Я готовился скрупулезно. Увиделся один на один с каждым участником будущей встречи, попросил их поделиться соображениями насчет стратегии и предполагаемыми препятствиями к ее
Результат? Когда кто-то один представлял свою стратегию, все остальные делали одно из двух: уходили в себя или искали в презентации изъяны.
Большинство презентаций вызывают именно такую реакцию, потому что они тщательно подготовлены, отшлифованы, призваны удовлетворить аудиторию, равно как и создать ощущение, что оратор знает, о чем говорит. Слушатели уходят в себя, потому что от них ничего не требуется. Либо ищут изъяны, поскольку, раз уж они не ушли в себя, нет ничего интереснее поиска недостатков, когда кто-то пытается доказать, что недостатков нет.
Итак, в течение семи последующих лет я экспериментировал с форматами деловых встреч. Я давал задания для укрепления командного духа; я держался в передней части комнаты на протяжении всей встречи; я вообще не принимал участия в собрании; я обучал важнейшим умениям вроде навыков коммуникации и способности к командной работе; я просил CEO провести встречу; я полностью исключал CEO из собрания – и еще десятки других манипуляций.
Со временем мне удалось выявить единственный фактор, который определяет разницу между удачной встречей и неудачной: PowerPoint. В наиболее удавшихся встречах не было и намека на использование этой программы.
Презентации с участием PowerPoint неизбежно превращаются в монологи. Фокус – на готовые ответы, и все присутствующие пялятся в экран. Но встреча должна быть общением сторон, когда акцент сделан на вопросы, а не ответы, а присутствующие смотрят друг на друга. Знаю, это прозвучит странно, но я обнаружил, что даже гул проектора препятствует диалогу.
Деловые встречи становятся непомерно дорогим мероприятием, когда в комнате одновременно оказывается несколько высокооплачиваемых персон. Такие собрания нужно использовать для того, чтобы как следует разобраться с актуальными вопросами, а не отчитываться о том, как идут дела.
Попробуйте следующее. Вместо того чтобы готовить четкую, хорошо продуманную (и скучную) презентацию в PowerPoint, попытайтесь провести неформальную дискуссию с использованием флипчартов – чтобы записывать важные мысли, подводить итоги, фиксировать исполнителей и сроки.
Предусмотрите время в конце встречи, чтобы определить, как распространить одобренные идеи среди других сотрудников компании. Я всегда удивляюсь, сколько противоречий и разногласий возникает, когда до этого доходит дело.
Конечно, есть масса других составляющих успешной деловой встречи. Но следование правилу анти-PowerPoint оказывает самое лучшее влияние, поскольку концентрирует энергию на том, на чем она и должна сосредоточиваться: на совместном решении
Я всегда слегка нервничаю, когда провожу встречи, потому что, если собрание идет хорошо, значит в нем есть элемент непредсказуемости. Появляются такие идеи, озарения и решения, которые никогда не возникли бы без сотрудничества всех, кто находится в комнате. В любой момент может разгореться спор. Но именно то, что делает встречу непредсказуемой, делает ее волнующей и ценной.
На прошлой неделе я провел двухдневную стратегическую выездную встречу с CEO и командой топ-менеджеров крупной технологической компании, которая испытывала закономерные, но ощутимые трудности, какие всегда сопровождают быстрое развитие. Каждый руководитель участвовал в диалоге, и каждый диалог завершался согласованным планом действий с обозначенными исполнителями и сроками. Всего этого мы достигли без шума проектора.
В конце собрания, после двух часов обсуждения того, как сообщить принятые решения остальным сотрудникам компании, финансовый директор – настоящий скептик по части проведения (или траты?) времени на встречах – повернулся ко мне и сказал со всей искренностью: «Такому собранию не жалко посвятить два дня».
Такие слова – да из его уст? Стоит того, чтобы записать в дневник.
Проще простого по привычке подготовить продуманную (и скучную) презентацию в PowerPoint. Но попробуйте провести неформальную встречу. Люди сотрудничают эффективнее, когда совместно размышляют над проблемами, которые выводят их за рамки замкнутого мышления.
50
Когда противники гороха едят его как любители гороха
Рассказывайте истории, чтобы заставить людей измениться
«Мне хотелось бы обсудить с вами большой проект», – сказала мне женщина по телефону.
Она – топ-менеджер компании в сфере услуг, где люди – самый ценный ресурс. Правда, как выяснилось, люди были не слишком довольны. Компания очень успешная: высокие доходы, крупные клиенты, трудолюбивые сотрудники. Но удовлетворенность сотрудников была чудовищно низкой, а текучка – поразительно высокой. Люди работали хорошо – просто не задерживались надолго.
Компания получила репутацию отвратительного места для работы. Когда я встретился с главой фирмы, он проиллюстрировал проблему конкретным примером. Он рассказал, что недавно встреча с клиентом была назначена на тот же день, что и свадьба одной из сотрудниц. «Я сказал ей, что она должна прийти. Встреча планировалась достаточно рано, и она могла успеть на бракосочетание».
Он сделал паузу и продолжил: «Я не горжусь этой историей, но именно так мы всегда вели дела в компании. – Потом он посмотрел на меня: – Скажите, Питер, как можно заставить людей измениться?»
Я часто слышал мнение, что изменить других нельзя, можно лишь поменяться самому. Но в действительности многие из нас непрестанно пытаются изменить окружающих. Родители – повлиять на поведение своих детей, супруги и партнеры – на поведение своих вторых половинок, сотрудники компаний – на поведение своих коллег.