Преимущество повторяемости – 2. Диагностика и анализ бизнес-процессов. Практическое руководство по бизнес-процессам

Вишняков Олег

1.1.5. Трансформация (совершенствование/реинжиниринг)

Здесь речь пойдет об изменении и улучшении процессов (мы будем для таких действий использовать термин «трансформация»), которые по каким-то причинам перестали устраивать организацию. Если отклонения от желаемого состояния относительно невелики, то обычно организация ставит задачу скорректировать имеющийся процесс, чтобы получить необходимые его характеристики (этот метод носит название «совершенствование»). Когда же отклонения велики и критичны, а процесс в нынешнем виде не устраивает категорически, его надо «сносить» полностью и вместо него имплементировать новый процесс, обычно построенный на других, коренным образом отличающихся от текущих решениях и принципах (так называемый реинжиниринг).

Несколько слов о термине «трансформация».

Это наиболее общий термин, описывающий любые изменения процессов, не вдаваясь в детали относительно конкретных метода и цели. В литературе есть попытки трактовать трансформацию как «серьезную оптимизацию», нечто масштабное. Однако именно в части бизнес-процессов такая трактовка, похоже, не приживается. «Трансформация системы управления» (см. параграф 1.1.3), «цифровая трансформация организации» (см. параграф 1.1.4) – более распространенные термины. В этом случае речь действительно идет о довольно серьезных изменениях. Система управления и организация существуют в единственном числе, их изменение масштабно. А процессов много, поэтому размах трансформации напрямую зависит от того, какой объем деятельности ею охвачен.

В большинстве компаний сегодня осознанно спроектировано лишь небольшое число работающих процессов. Преобладающая же их часть является просто результатом длительной эволюции способов производства определенной продукции или оказания услуг. Эта эволюция обусловлена необходимостью «взять и сделать». А поскольку бизнес динамичен, имеют место постоянные изменения в технологиях и обстоятельствах товарного производства и оказания услуг. В итоге, несмотря на то что необходимые результаты достигаются, существует подозрение, что эффективность большинства процессов ниже, чем могла бы быть. А проблемы с эффективностью, как правило, отражаются на стоимости и качестве.

Казалось бы, изменение процессов для повышения их эффективности – наиболее очевидная и естественная цель. Но на практике это редкость (надеюсь, пока). В частности, цикл непрерывного совершенствования процессов (CPI) практически нигде не реализован. Исключения – это организации, достигшие высокого уровня процессной зрелости, как правило, работающие в этом направлении не один год, имеющие соответствующим образом мотивированный и квалифицированный менеджмент. И начинается их путь с того, что первые лица компании в определенный момент времени убеждаются в эффективности постоянного внимания к процессам и имеют достаточную волю для того, чтобы пройти этот путь.

Гораздо чаще организация меняет свои процессы от случая к случаю, проектным образом. И даже тогда сформулировать цель изменений удается немногим. Обычно ставится абстрактная задача – «навести порядок», «повысить эффективность» всех процессов скопом (или хотя бы «всех основных процессов») – такие формулировки встречаются в двух случаях из трех.

Впрочем, обобщая ситуацию, можем зафиксировать: цель трансформации процессов – повышение их эффективности. А вот что это значит, обсудим в следующей главе.

На стыке автоматизации (в виде цифровизации) и трансформации (в виде реинжиниринга) находится так называемая цифровая трансформация (англ. digital transformation (DT), хотя в англоязычных источниках чаще встречается сокращение DX) – процесс полной замены организацией условно «традиционных» (нецифровых, в том числе ручных) процессов и способов ведения бизнеса цифровыми технологиями и альтернативами. Такая замена влечет за собой, как правило, радикальный пересмотр системы управления и дизайна (и часто самого состава) бизнес-процессов. Как это бывает с модными веяниями, цифровая трансформация увлекает менеджеров и руководителей иногда вопреки ее смыслу и целесообразности. А цель, которую никогда нельзя упускать из фокуса внимания, – как всегда, увеличение эффективности и стимулирование развития бизнеса.

Упражнение

Какой вариант изменения процессов наиболее актуален для вашей организации? Если такие работы находятся в стадии реализации, то как была (если была) сформулирована их цель? А какой должна была быть цель?

1.2. Постановка задачи на изменение процессов

Правильно поставить задачу – значит наполовину решить ее.

Почти народная мудрость

Как вы яхту назовете, так она и поплывет.

Из мультфильма «Приключения капитана Врунгеля»

Мне кажется, что этому вопросу уделяется незаслуженно мало внимания. Как минимум непропорционально его важности. Между тем точность постановки задачи во многом определяет итоговый результат любой трансформации.

1.2.1. От бизнес-задачи к изменению процесса

В моей практике почти не встречалось случаев, когда руководство компании-клиента перед началом проекта, посвященного изменению процесса, знало/понимало бы или (еще круче) могло сформулировать

задачу на это изменение.

ПРИМЕР

Трейдинговая компания, специализирующаяся на угле и ферросплавах, перед внедрением ERP-системы решила навести порядок в бизнес-процессах. Соответственно в техническое задание для консультантов была вписана задача совершенствования основного бизнес-процесса. И далее – никакой ее конкретизации, только описание технологических шагов: диагностика, выявление проблем, их анализ и пр.

В ходе проекта консультанты пытались добиться единого понимания топ-менеджерами того, что означает это самое совершенствование. Вот список (передан общий смысл) названных топами проблем наивысшего приоритета (подчеркну, что речь в интервью шла именно о проблемах процесса, то есть интервьюируемые пытались фокусироваться именно на процессе, как они его себе представляли!).

1. Проблемы во взаимодействии с бухгалтерией на аутсорсинге.

2. Нехватка своевременной управленческой отчетности.

3. Отсутствие единой планово-учетной системы.

4. Функционал, полномочия и ответственность подразделений не согласованы и не доведены до сотрудников.

5. Много ручной работы.

6. Низкая скорость и качество документооборота.

7. Размытая ответственность на многих участках, дублирование, невыполнение важных функций, непрозрачные и неэффективные взаимодействия между подразделениями.

Целый ряд этих проблем не решается в рамках проекта по совершенствованию основного бизнес-процесса. Требуется выход за его рамки, работа с корпоративной ИТ-архитектурой (проблемы 2, 3, 5, 6), системой управления и организационной структурой (проблемы 1 и 4). В рамках проекта возможно серьезно заняться проблемой 7 и частично – проблемами 5 и 6. Поэтому в итоге задача на совершенствование основного бизнес-процесса была сформулирована так.

1. Исправить локальные проблемы процесса, в том числе:

• отладить взаимодействие и координацию между подразделениями, а также процедуры эскалации;

• обеспечить разгрузку руководителей, где это допустимо;

• регламентировать процесс.

2. Оптимизировать скорость и качество документооборота и принятия решений, ликвидировать временные потери, в том числе:

• за счет максимального использования стандартных условий и заготовок контрактов, а также ликвидации потерь времени обеспечить среднюю длительность согласования контрактов не более двух дней;

• обеспечить участие в процедуре согласования и подписания контрактов всех ключевых подразделений – правового, финансового, операционного и трейдингового.

Казалось бы, в чем проблема? После обсуждения того, что беспокоит топов, сузили задачу до сферы ответственности собственно процесса. Но психологически топы изначально настраиваются на то, что в результате таких проектов будут решены все проблемы, которые их беспокоят и которые они упоминали в интервью. Происходит это чаще всего потому, что само понятие «процесс» им малознакомо и слабо ими ощущаемо. Поэтому, когда в итоговом списке остается меньшая часть, а некоторые топы вообще не видят того, о чем говорили, их энтузиазм резко улетучивается.

Почему же так происходит? Почему бизнес-задача так «усыхает», когда мы пытаемся выставить ее бизнес-процессу, «лежащему внутри»?

Дело в том, что решение в значительной степени зависит также от участвующих в процессе людей и используемых технологий, что является отражением так называемого золотого треугольника «Люди – Процессы – Технологии» (рис. 1).

Рис. 1. «Золотой треугольник» PPT Framework

Концепция «Люди – Процессы – Технологии» (People – Process – Technology) [3] – популярный бизнес-метод. Она утверждает, что для максимизации эффективности организационных изменений следует сбалансировать все три компонента и поддерживать равновесие между ними. Эту концепцию часто называют «золотым треугольником» (Golden Triangle) или PPT Framework. Принято считать, что автором концепции является доктор Гарольд Ливитт (Harold Leavitt), американский психолог управления, который разработал ее основные положения в 1960-е годы.

ПРИМЕР

Бизнес – производство определенной категории товаров повседневного спроса. Компания пытается выстроить продажи в обход федеральных дистрибьюторов, которые занимают в отрасли очень сильные позиции. Да и в целом действующая модель взаимодействия с торговыми каналами перестала удовлетворять руководство компании из-за того, что не позволяет выдерживать конкуренцию, притом что продуктовая линейка, по различным независимым оценкам, – из лучших на рынке.

Компания начала решение задачи с аудита системы продаж. В результате требуемые изменения оказались рассредоточены по различным областям (рис. 2). И бизнес-процессы тут – лишь одна из них.

3

Подробнее см., например: https://www.smartsheet.com/content/people-process-technology.