Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Шипилов Андрей

Короче говоря, в 1970-х гг. компании Northrop все-таки удалось добиться сотрудничества от своих партнеров, потому что ее портфель альянсов был более интегрированным. Фирмы, обладающие портфелями-«паутинами», связаны с партнерами, которые, в свою очередь, объединены друг с другом. Эти портфели больше напоминают «паутину» портфеля Northrop 1970-х, чем ее же «звезду» 1940-х. «Паутина» объединяет фирму с тесно взаимосвязанными партнерами, которые обмениваются информацией одного и того же рода и с большей вероятностью способны выработать общие нормы, обещающие интенсивный обмен знаниями.

В портфелях-«паутинах» партнеры по альянсу имеют наибольшие шансы выполнить свои обещания, потому что информация свободнее перетекает между взаимосвязанными партнерами.

Отношение той или иной фирмы к партнеру прекрасно видят другие компании, с которыми связаны обе фирмы. Если компания уклоняется от выполнения своих обязательств по отношению к партнеру, остальные увидят это и больше не станут с ней сотрудничать. Тесные взаимоотношения между партнерами, строившими бомбардировщик Stealth в 1970-х, облегчали сложные переговоры и расширяли возможности в плане интегрирования технологий.

Кроме того, «паутины» полезны для обмена детальной информацией, так как у многих партнеров единая база знаний. Эта общая специализация позволяет им глубже вникать в сложные задачи, связанные с реализацией проекта. Однако в портфеле-«паутине» общая информационная база и подходы ведут к схожим образам мышления, а это мешает партнерам находить новые, свежие точки зрения. Поскольку партнеры по портфелю-«паутине», как правило, знают то, что известно другим, маловероятно, что в таких портфелях родятся революционные инновации.

Альтернативный источник преимущества сети второго уровня заключается в альянсах фирмы с разрозненными партнерами. Быть центром такого портфеля – значит обеспечить себе доступ к новой информации. В портфели, имеющие конфигурацию «звезды», часто входят партнеры, знающие то, что неведомо остальным. Если объединить идеи таких партнеров, можно прийти к революционным инновациям. Компания Northrop была центром такой «звезды» в 1940-х гг. Поскольку у нее уже был инновационный план создания бомбардировщика, то все, что было необходимо сделать, – это реализовать уже существующие идеи. Northrop должна была выстроить надежные производственные системы, которые воплощали бы эти идеи за счет постепенных усовершенствований, производимых несколькими партнерами одновременно. К сожалению, портфели-«звезды» неидеальны для этих целей. В 1970-х гг. Northrop все сделала правильно, сформировав портфель-«паутину», который позволил ей укрепить сотрудничество и по умолчанию обмениваться знаниями.

Преимущество сети третьего уровня

Напомним, что, покрутив объектив воображаемого микроскопа еще раз, руководители могут увидеть сеть альянсов, соединяющую все фирмы в отрасли и за ее пределами, т. е. сеть третьей степени. Эта более широкая сеть определяет статус и репутацию организации, потому что окружающие считают компанию важной по значению только тогда, когда она состоит в альянсах с другими важными компаниями.

Сеть третьего уровня включает и то, как партнеры связаны с другими фирмами. Это помогает компаниям понять, как позиционируется их портфель альянсов по отношению к другим сетям альянсов в отрасли и за ее пределами, так как чем ближе к центру, тем выше вероятность получить дополнительные ресурсы и определенный статус в отрасли. Если вернуться к рисунку 1.3, мы обратим внимание, что в 1970-х гг. крупные фирмы – Northrop, General Electric, Vought и Boeing – были окружены более мелкими так же, как Лондиниум окружали города меньшего размера. Небольшие фирмы были субподрядчиками, которых крупные фирмы привлекали для многих видов деятельности. В 1940-х гг. этого не произошло, поскольку крупные компании тогда делали всю работу сами. Northrop, General Electric, Vought и Boeing были организациями с высоким статусом, а их субподрядчики – с низким. Различие в статусе отражает степень влияния и положение фирмы в отрасли.

Партнеры с высоким и низким статусом нуждаются друг в друге. Статусным фирмам другие обладатели высокого статуса нужны для того, чтобы обеспечить соблюдение благоприятного для них уклада в отрасли. Так же как мы судим о человеке по тому, с кем он водит дружбу, сторонние по отношению

к отрасли лица судят о фирме по статусу ее партнеров. Тот факт, что Northrop сотрудничала со столь крупными партнерами в отрасли, как General Electric, Vought и Boeing, говорит о том, что она была влиятельным игроком. В 1940-х гг. Northrop довела это до крайности, установив отношения только со статусными фирмами. Однако когда компании нужно создавать новые процессы и технологии, сотрудничать исключительно со статусными партнерами опасно, потому что у них может и не быть всей нужной информации и знаний. Для этого вам требуется партнерство с фирмами низкого статуса. На самом деле, многие инновационные идеи о том, как повысить эффективность производства, Northrop получила именно от партнеров с низким статусом.

Компании с низким статусом тянулись к таким фирмам, как Northrop, чтобы повысить собственную заметность в отрасли. Фирмы вроде Northrop, напротив, тянулись к низкостатусным, потому что могли отдавать в их ведение некоторые виды деятельности с низкой добавленной стоимостью, а также учиться у них чему-нибудь новому. Разница между портфелями альянсов Northrop в 1940-х и в 1970-х гг. поразительна: на раннем этапе у нее вообще не было партнеров с низким статусом.

Почему сети дают сбой

Мы объясняем разницу между успехом и провалом программы создания бомбардировщика Stealth ошибками, допущенными в построении сетей второго и третьего уровней. У Джека Нортропа уже был чертеж самолета. В отличие от Стива Джобса, ему не нужно было соединять совершенно разные миры. Единственное, что он должен был сделать, – это то, что часто делают аэрокосмические компании при совместной работе: объединить их знания, наладить доверительные отношения, вместе интегрировать технологии и сделать самолет коммерчески выгодным. Для этих целей гораздо больше подошел бы портфель-«паутина», чем «звезда». И в 1940-х, и в 1970-х гг. у Northrop были партнеры с высоким статусом. Тем не менее предложенная ею программа увенчалась успехом только в 1970-х гг., когда компания разделила объем работы между фирмами, обладающими высоким и низким статусом. Очевидно, что успех или провал крупных бизнес-проектов тесно связан с портфелем альянсов, созданных компанией.

Преимущество сети можно получить, только умея видеть сети первого, второго и третьего уровней и управлять ими (табл. 1.4).

Это подводит нас к принципу преимущества сети № 4: важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.

Когда фирма расширяет «поле зрения», чтобы извлечь выгоду из своего положения или статуса или из положения других фирм в сети, она получает максимальное преимущество. Это можно подытожить принципом № 5: преимущества сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в своих сетях альянсов.

Наконец, рассмотрим последний принцип – № 6: максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов. Иными словами, у вашей фирмы должны быть системы и процессы, позволяющие обмениваться информацией и координировать деятельность отдельных лиц и бизнес-единиц, которые отвечают за управление альянсами. Если одно бизнес-подразделение узнает что-то от партнера, оно должно передать эти знания другим подразделениям, управляющим отношениями с разными партнерами. В противном случае информация, возможности сотрудничества и влияние, получаемые из сети альянсов, теряются, и ваша фирма возвращается к сети первого уровня – к управлению альянсами как отношениями с каждым партнером в отдельности, а не как частями единого портфеля альянсов.