Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Шипилов Андрей

Northrop и Boeing – компании, получившие армейский заказ, образовали альянсы, которые мы также будем называть связями, для разных целей (табл. 1.2).

Эти основные партнеры вместе вырабатывали технические стандарты и решали проблемы интеграции. Кроме того, каждый из них установил собственные связи с субподрядчиками в разных зонах ответственности. В результате возникло техническое чудо. Бомбардировщик B-2 Stealth (рис. 1.4 [14] ) был способен подниматься на высоту 15 км, дальность

полета составляла 18 500 км, и он мог пройти незамеченным практически сквозь любой щит ПВО. А два B-2 Stealth могли выполнить работу 75 обычных самолетов. Короче, это была бомба!

14

Источник фотографии – http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dc/US_Air_Force_B-2_Spirit.jpg

Почему вторая попытка оказалась настолько успешной? Изучив множество альянсов, мы можем при помощи графического изображения сетей объяснить, почему портфель альянсов компании Northrop в 1940-х гг. затруднял интеграцию и обмен ресурсами. И, наоборот, ее портфель периода 1970-х гг. способствовал более тесной интеграции идей и обмену информацией, что вело к большему объему производственных инноваций. Что изменилось с 1940-х? Почему эти связи позволили внедрить больше инноваций для увеличения грузоподъемности, дальности полета и маневренности бомбардировщика? Возможно, навыки управления альянсами достигли к 1970-м гг. определенного уровня развития, и, возможно, по счастливой случайности все больше разумных людей оговаривали условия своих альянсов. Мы сомневаемся, что такие незначительные изменения стали решающими. Основная причина в том, что с 1940 г. изменилась структура связей Northrop. Портфель 1970-х гг. был ключевым фактором для стимулирования сотрудничества, и не благодаря каким бы то ни было различиям в качестве людей, вовлеченных в эти альянсы, а благодаря структуре сети, связавшей эти фирмы друг с другом. Джек Нортроп кое-что смыслил в авиационных механизмах, но был не в состоянии разработать структуру сети альянсов, способную помочь в реализации его видения.

Принципы преимущества сети

Преимущество сети – не такое уж сложное понятие. Как вы, вероятно, уже заметили, сети есть повсюду, и они играют существенную роль во всех аспектах жизни людей. Наверняка вы ежедневно принимаете решения под влиянием сетей своих отношений с другими людьми. Используете ли вы личные связи, чтобы знакомиться с теми, кто обладает полезной информацией? Создавали ли вы когда-нибудь целевую группу, объединяя в нее людей с опытом работы в разных сферах? В обоих случаях вы используете сеть личных знакомств, чтобы извлекать больше пользы, чем вы получаете от отношений с каждым отдельным знакомым. Независимо от природы сети в ней действуют определенные принципы. Мы сформулировали их применительно к альянсам. Давайте отвлечемся от бомбардировщика Stealth и рассмотрим, как действуют принципы преимущества сети в случае с личными знакомствами.

Возьмем исследование, посвященное семейным врачам небольшого населенного пункта в США [15] . Каждого врача попросили назвать других докторов, к которым он обращался за консультацией, с которыми обсуждал дела или общался. На основании полученных ответов была составлена схема, изображенная на рисунке 1.5. Каждая пронумерованная точка – это врач. Линии показывают, какие врачи были связаны друг с другом. Теперь поставьте себя на место вице-президента по маркетингу крупной фармацевтической компании, продавца какого-нибудь антибиотика. Ваша жизнь весьма непроста, потому что на вас все сильнее давит руководство, заставляя умерить расходы на конкретные маркетинговые мероприятия, например на званые ужины и конференции для врачей. Поэтому вам нужно придумать нестандартный ход, чтобы их заинтересовать.

15

Мы редко изучаем сети, состоящие из отдельных людей, поэтому здесь обратились к одному общеизвестному труду: Coleman J.S., E. Katz, and H. Menzel (1966). Medical Innovation: A Diffusion Study. New York: Bobbs-Merrill.

Возникают ли у вас при взгляде на рисунок 1.5 идеи о том, как максимизировать эффективность усилий, которые вы прикладываете, чтобы заставить этих врачей выписывать рецепты на продукт именно вашей компании? Вы потратили бы время и деньги поровну на каждого врача или только на избранных? Если бы ваш бюджет позволял влиять лишь на небольшое число врачей, кого из них вы бы предпочли?

С помощью рисунка 1.5 вы сможете ответить на эти вопросы, выявив самых влиятельных врачей, – тех, у кого больше связей с другими врачами и кто с наибольшей вероятностью сумеет повлиять

на многих благодаря своему положению в сети. Если вы уже пришли к такому ответу, значит, понимаете основную идею сети. Эта карта социальных отношений демонстрирует, что некоторые врачи имеют большее по сравнению с другими влияние на поведение остальных коллег в сети. Вокруг доктора № 048 нарисовано 15 стрелок, направленных к нему. Это означает, что он является прямым источником рекомендаций для 15 коллег. У врачей № 013 и № 081 по восемь таких связей. Кажется, что у № 013 их девять, но особенность связи между № 013 и № 081 в том, что именно № 013 консультируется у № 081, а не наоборот. Если предположить, что эти врачи обсуждают случаи из практики, связанные с выбором их коллегами того или иного лекарства, было бы разумно уделять гораздо больше времени и вкладывать больше денег в продвижение вашего продукта именно для них. Зная, где в сети можно эффективнее добиться влияния, вы получите б'oльшую отдачу от затраченных средств. Это и есть преимущество сети.

Чтобы достичь преимущества, присущего любой сети, важно понимать шесть ключевых принципов, краткое описание которых приводится в таблице 1.3. Мы иллюстрируем их примерами, приведенными в этой главе.

Основная наша мысль в том, что сети – источник информации, сотрудничества и влияния. Вот принцип преимущества сети № 1: связи между партнерами по альянсу позволяют получать информацию, налаживать сотрудничество и оказывать влияние. Это справедливо для сотрудников одной организации, для государств или, как в данном случае, для врачей. Начнем с изучения одного из врачей на периферии сети – скажем, доктора № 038. У него есть отношения только с одним врачом, который, в свою очередь, связан только с одним коллегой.

Очевидно, что не все в сети получают одни и те же преимущества. У бедняги № 038 меньше возможностей влиять на других, и он находится в невыгодном положении, когда речь идет о доступе к информации, проходящей по сети врачей. Это иллюстрирует принцип № 2: несмотря на то что через сети передается информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние, эти преимущества распределены внутри сети неравномерно. Иначе говоря, одни ее участники (физические лица или фирмы) занимают лучшие позиции, чем другие. Вот почему преимущества сети – источник конкурентных преимуществ. Одни позиции в сети лучше, а другие хуже.

Мы видим сходство между сетями, нарисованными в этой главе, и сетью дорог, отображенных на карте Римской Британии во введении (рис. I.1). Точно так же, как по дорогам между городами перемещаются люди, товары и деньги, по линиям взаимосвязей между фирмами течет информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние на другие организации. То же справедливо для отношений между людьми. Независимо от их вида – дороги, альянсы или консультации, сети очень важны. Они вносят свои коррективы в жизнь городов, фирм и отдельных людей, причем неважно, осознают ли города, фирмы и люди их роль.

Портфели альянсов

Теперь, когда вы уже освоили такое понятие, как сети, и осознали их важность, давайте вернемся к примерам альянсов между компаниями. Если вы – руководитель, отвечающий за связи фирмы, то какую выгоду вы можете извлечь из сети таких связей? Главное – осознать, что каждый альянс представляет собой часть единого портфеля. От того, насколько велик ваш портфель, кто в него входит и какую он имеет конфигурацию, зависит, сможете ли вы получить конкурентное преимущество от вашей сети. Давайте рассмотрим, что означает портфель альянсов на практике.

Топ-менеджеры хорошо знакомы с концепцией управления портфелем. Компании руководят множеством бизнес-единиц, глубоко понимая не только конкурентное преимущество каждой из них, но и четко и целенаправленно оценивая, какое дополнительное конкурентное преимущество может дать объединенный портфель бизнес-подразделений благодаря обмену ресурсами и совместному их использованию. То же касается и сетей альянсов.

Портфель альянсов организации состоит из тех «жирных линий», что связывают ее с партнерами. «Жирная линия» – это тесные отношения партнеров, когда оба они обмениваются значительным объемом информации и проводят важные совместные мероприятия. В целом преимущество сети для вашей компании с наибольшей вероятностью зависит от «жирных линий», соединяющих ее с партнерами. Вы внимательнее управляете этими отношениями, потому что они включают в себя многие стратегические направления деятельности. Римляне вымостили дороги, имевшие наибольшее значение для военных действий или торговли; в результате этими дорогами стало проще пользоваться. «Жирные линии» между фирмами работают по такому же принципу. Очевидно, что, если ваша компания создала совместное предприятие или стратегический альянс с определенным партнером, вы рисуете «жирную линию» между собой и этой фирмой, и она становится частью вашего портфеля альянсов. Рисуя схему сети альянсов, можно использовать жирные линии, чтобы отобразить тесные отношения, и более тонкие или пунктирные – менее существенные связи, такие как отношения с субподрядчиками.