Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
Шрифт:
Ассортимент товаров или услуг
Следующий фактор подразумевает простую связь между шириной ассортимента товаров фирмы и портфелем альянсов, необходимым для его поддержки. Чем уже спектр товаров или услуг компании, тем больше она выигрывает от паутинообразной конфигурации портфеля альянсов. Чем шире ассортимент, тем выгоднее для нее портфель в форме «звезды».
Чтобы добиться успеха со звездообразным портфелем, фирма должна правильно обращаться с самыми разными идеями, процессами и ресурсами. Компания с широким спектром товаров или услуг уже обладает необходимыми внутренними возможностями, чтобы использовать все три вида многообразия. Например, в ней есть люди разных профессий, которые вместе умеют находить больше возможностей в результате тех или иных сочетаний идей и знаний партнеров по звездообразному портфелю. Компании, обладающие широким ассортиментом товаров в разных регионах (т. е. продающие продукцию в разных странах), нанимают людей разных национальностей
Чтобы проверить этот аргумент о многообразии, мы изучили инвестиционные банки в Канаде и определили, влияет ли их членство в синдикатах, созданных для первичного публичного размещения акций (IPO) на финансовых рынках, на их доли рынка. Мы выяснили, что инвестиционные банки, гарантировавшие IPO для фирм в разных отраслях, обретали б'oльшую долю рынка со звездообразным портфелем альянсов. Разнообразный опыт андеррайтинга IPO в различных отраслях помог этим банкам лучше впитывать информацию, получаемую от не связанных друг с другом партнеров. И наоборот, инвестиционные банки, выступавшие гарантами IPO в узком спектре отраслей, демонстрировали более высокие показатели, когда их портфели альянсов походили на паутину [34] .
34
Shipilov A.V. 2006. Network strategies and performance of Canadian investment banks. Academy of Management Journal 49 (3): 590–604.
В ходе другого исследования мы выяснили, что партнерства между инвестиционными банками, ведущими бизнес в Великобритании, имели более высокую долю рынка консультаций по вопросам слияний и поглощений, если обладали портфелями альянсов в форме звезды и опытом консультирования клиентов из разных отраслей и стран [35] .
Пример того, как выбор оптимальной конфигурации портфеля альянсов зависит от ассортимента, представляет собой Intel. Это гораздо более диверсифицированная компания, чем Renesas. Как вы знаете, она производит широкий ассортимент товаров:
35
Shipilov A.V. 2009. Firm scope experience, historic multimarket contact with partners, centrality, and the relationship between structural holes and performance. Organization Science 20 (1): 85–106.
• микропроцессоры;
• чипсеты материнских плат;
• контроллеры сетевого интерфейса;
• чипы флэш-памяти;
• графические чипы;
• встроенные процессоры;
• другие устройства, связанные с приложениями в вычислительной технике, защите и хранении данных, в управлении розничными сетями и в коммуникациях.
Компания Renesas, напротив, прежде всего сосредоточила усилия на разработке и производстве микроконтроллеров (вид микрочипа) для автомобилей и мобильных телефонов. Это гораздо более узкий ассортимент продукции.
Руководители товарных линеек Intel принадлежат к самым разным культурам и профессиональным сферам. Подобно многим другим японским фирмам, Renesas, как правило, продвигает на высшие руководящие должности только японцев. В результате ей не хватает некоторого внутреннего разнообразия, возникающего вследствие формирования управленческих команд из представителей разных национальных традиций [36] . Благодаря такой мозаике Intel лучше, чем Renesas, умеет «впитывать» разные идеи своих партнеров, поэтому получает более ощутимую пользу от своего звездообразного портфеля альянсов.
36
Black S., A.J. Morrison. 2010. Sunset in the Land of the Rising Sun: Why Japanese Multinational Corporations Will Struggle in the Global Future. INSEAD Business Press.
Может показаться, что у фирм с широким ассортиментом есть возможность эффективнее применять любую конфигурацию портфеля, а не только звездообразную. На самом деле такие фирмы не могут пользоваться паутинообразными портфелями столь же эффективно, как узкоспециализированные. В «паутину» входят фирмы, отличающиеся «совместной специализацией», т. е. они сосредоточиваются на производстве разных частей одного продукта или на разных услугах, дополняющих друг друга. Если компания специализируется
Поставщики Toyota или других автопроизводителей изготавливают детали для большого продукта – автомобиля, и если один из партнеров перестает производить качественную деталь, невозможно собрать конечный продукт. Обмен информацией и неформальная координация в рамках паутинообразного портфеля альянсов помогают следить, работает ли каждый из партнеров над общей целью и обеспечивает ли другим партнерам доступ к своей детали, когда это необходимо. Координация в хорошей «паутине» столь тесна, что это почти так же, как если бы менеджеры альянса с каждой стороны работали в одной фирме. Но для того чтобы все шло гладко, партнеры должны быть взаимосвязаны и доверять друг другу.
Влияние на рынок
Фирма может извлечь максимальную пользу из конфигурации «звезда», когда обладает значительным влиянием на рынке. Компаниям с меньшим влиянием выгоднее иметь портфели-«паутины», которые дают им возможность бороться с общим врагом, будь то стихийное бедствие или мощные конкуренты. Наиболее очевидна эта динамика в автомобильной промышленности. За последние 40 лет японские автопроизводители уступают по размерам большой тройке американских. Учитывая развитие рынков и технологий, эта разница в размерах вылилась в невыгодное для японцев положение в плане разработки продуктов и закупок, и нужно было компенсировать его посредством совершенствования организации. Сотрудничество в рамках паутинообразных сетей позволило японским автопроизводителям набрать критическую массу, чтобы одолеть американский рынок. Когда они выработали свой подход, заключавшийся в тесной координации усилий, он оказался так хорош, что японцам удалось модернизировать свои модели быстрее, чем их американским коллегам, даже при наличии меньших конструкторских подразделений.
Влияние на рынке заметно не только по самым высоким ценам, устанавливаемым фирмой на свою продукцию. Благодаря ему она может оговаривать для себя лучшие условия закупки оборудования и материалов и часто даже привлекать самых лучших профессионалов за меньшие деньги, чем ее конкуренты. Например, благодаря своему бренду корпорация Intel может устанавливать более высокие цены на свою продукцию. Кроме того, Intel обладает значительными внутренними ресурсами (в том числе резервными мощностями, наличными деньгами и человеческим капиталом), которые обходятся ей дешевле и таким образом обеспечивают гибкость, необходимую для того, чтобы конкурировать по еще более низким ценам, чем текущие. Кроме того, эти ресурсы позволяют Intel выдерживать кризисы без поддержки со стороны партнеров по портфелю-«паутине». Если возникает кризис, фирма может перераспределить ресурсы на другие направления деятельности. Intel не нуждается в том, чтобы партнеры одалживали ей рабочих в случае стихийного бедствия; она может позаботиться об этом самостоятельно.
У влиятельных фирм есть возможность создавать сети-«звезды» даже против воли их партнеров. У Intel достаточно власти (и доступа к уникальным технологиям), чтобы помешать партнерам объединиться и рано или поздно ее обойти. Например, в 2008 г. Intel и Comcast создали стратегический альянс для разработки технологии Widget Channel в Соединенных Штатах [37] . Виджет в компьютерах – это простая программа, с помощью которой у телевизоров появляются интерактивные функции благодаря соединению с Интернетом [38] . Этот союз призван объединить интернет-приложения и телевидение посредством основанного на виджетах интерфейса, которым легко можно пользоваться во время просмотра телепрограмм. В то же время об альянсе, созданном для работы над виджетами в США, объявили Intel и Yahoo [39] . Очевидно, Intel учится у каждого партнера чему-то, что может затем использовать в отношениях с другими партнерами. Однако даже если Comcast и Yahoo могут выиграть от непосредственного сотрудничества по разработке виджет-технологий и вместе обойти Intel, они вряд ли так поступят, потому что будут бояться разозлить влиятельного партнера. К тому же этот партнер производит оборудование, для которого Comcast и Yahoo создают свои виджеты. Так Intel обеспечила себе центральное место между двумя «лучами».
37
http://www.popularmechanics.com/technology/gadgets/news/4279779
38
http://www.cedmagazine.com/news/2011/06/details-emerge-on-comcast%27s-xcalibur%3B-roberts-demo-to-follow
39
http://www.reuters.com/article/2008/08/20/us-intel-yahoo-tv-idUSN2046725020080820