Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Шипилов Андрей

Вот пример такой стратегии. Toronto Maple Leafs (TML), канадский хоккейный клуб стоимостью около $1 млрд, основную часть доходов получает с трансляций своих игр по кабельному ТВ. Большинство игр TML транслируют два канадских кабельных провайдера – Bell и Rogers Communications. Клуб TML уже давно стравливал этих конкурентов друг с другом, получая больше денег (и другие более выгодные условия) за трансляции своих игр. Когда кабельным компаниям надоело бороться за ТМL, они договорились о создании совместного предприятия, которое купило 70 % акций клуба, а затем совместно определило условия и расписание трансляций. Теперь TML должен играть по правилам, которые диктуют ему Rogers и Bell.

Оказавшись в ситуации, подобной истории Bell и Rogers, вы сможете воспользоваться

этой стратегией. Есть ли у вас важный клиент или поставщик, который всегда стравливает вас с конкурентом, пытаясь получить для себя более выгодные условия? Если такой клиент (или поставщик) действительно негативно влияет на вашу прибыль, вам стоит поговорить с конкурентом, который, видимо, тоже не слишком доволен поведением этого партнера. Вы можете что-то выиграть, преодолев прежнее соперничество и вступив в альянс с конкурентом, чтобы нейтрализовать преимущество «посредника».

3. Ищите рекомендации

Вариация стратегии «давайте рекомендации» подразумевает формирование связи с новым партнером при помощи рекомендации от вашего существующего партнера. Иными словами, если вы хотите образовать альянс с новой фирмой, выясните, знает ли кто-то из ваших существующих партнеров кого-то, кто в ней работает. Затем изучите, может ли новая фирма достигнуть синергии, сотрудничая с вами и вашим существующим партнером ради обслуживания ее собственного.

Зная о результатах исследования того, как рекомендации облегчают создание новых альянсов, INSEAD с помощью этой стратегии разработала в России новую образовательную программу, которую, скорее всего, не смогла бы осуществить самостоятельно. В 2011 г. INSEAD начала реализовывать эту уникальную годичную образовательную программу для топ-менеджеров, предусматривавшую ежегодное обучение группы из 500 человек в течение нескольких лет с использованием как обычных методов очного обучения, так и интернет-технологий. Всего через пять лет 2500 руководителей станут выпускниками этой программы, и все они выйдут из одной и той же компании! Компания-клиент – это Сбербанк, крупнейший игрок на российском банковском рынке в секторах инвестиций и услуг для физических и юридических лиц [43] . Чтобы эта программа и партнерство стали возможны, INSEAD обратилась в Сбербанк не сама по себе, а вместе с Российской экономической школой (РЭШ), обладавшей прекрасными связями в Сбербанке. Поскольку РЭШ знала INSEAD, а Сбербанк знал РЭШ, рекомендация последней помогла INSEAD и Сбербанку создать альянс. Таким образом, INSEAD сформировала «триаду» с этими организациями, отличавшуюся высокой степенью доверия и интенсивным взаимообменом знаниями. В результате этого сотрудничества триада создала новую, чрезвычайно успешную программу.

43

http://www.sbrf.ru/en/about/socialresponsibility/employees/leaders/

4. Образуйте союз

В 1981 г. три французские страховые компании – MAIF, MAAF и MACIF – создали многостороннее совместное предприятие под названием Intermutuelles Assistance (IA) ради достижения эффекта масштаба в обработке заявлений клиентов. Если вы застрахованы одной из этих компаний и ваша машина ломается, вы звоните в IA, а не вашему страховщику. Представители отдела обслуживания клиентов IA отправляют к вам эвакуатор и помогают составить требование о страховой выплате. Или, если вы повредили ногу, катаясь на горных лыжах в Альпах, IA отправляет вам на помощь команду медиков и находит водителя, чтобы отвезти вас домой, скажем, в экзотический французский поселок Буррон-Марлотт. Все трое партнеров отдают непрофильные виды деятельности на откуп совместному предприятию и в результате существенно экономят. К 2011 г. в этом совместном предприятии состояло 12 фирм, поскольку преимущества от объединения ресурсов благодаря этой инициативе обнаружили многие другие страховые компании.

Эта

стратегия подразумевает переход от триад к многосторонним альянсам. Чтобы извлечь из нее выгоду, у вас должна быть группа конкурентов, которые выполняют одни и те же задачи и могут получить экономию от масштаба за счет централизации их деятельности. Однако эти общие мероприятия не должны касаться одной только сферы повышения эффективности производства. Компании в наукоемких отраслях часто образуют «союзы по патентованию», т. е. совместно патентуют несколько изобретений в конкретной области для того, чтобы помешать новым фирмам проводить в ней исследования. Таким образом, экономия от масштаба возникает в результате объединения результатов совместных исследований.

Не останавливайтесь

Теперь у вас есть подготовленная почва, инструменты и советы для анализа и построения преимущества сети второго уровня. В следующих двух главах мы рассмотрим, как получить доступ к преимуществу сети третьего уровня. В частности, исследуем понятие статуса фирмы и предложим инструменты для его оценки и повышения.

Главное в этой главе

• Визуализация портфеля фирмы с точки зрения сети второй степени поможет вам увидеть, обладает ли ваша фирма оптимальной конфигурацией портфеля альянсов.

• Подсчет и анализ открытых связей позволит вам понять, каковы возможности осуществления революционных инноваций в текущем портфеле альянсов вашей фирмы.

• Подсчет и анализ закрытых связей поможет вам понять, каковы возможности взаимного обучения и поддержки со стороны группы партнеров вашей фирмы.

• Если конфигурация вашего портфеля альянсов отличается от идеала, выявленного с помощью инструмента наладки портфеля, вам необходимо изменить ее, добавив открытые или закрытые связи.

• Для создания большего числа открытых связей ваша фирма может создавать альянсы с новыми партнерами пяти типов:

• производителями дополняющих продуктов;

• производителями продуктов-заменителей;

• новыми участниками отрасли;

• конкурентами вашего партнера;

• вашими прямыми конкурентами.

• Чтобы создать больше закрытых связей, ваша фирма может действовать четырьмя способами:

• давать рекомендации;

• нейтрализовать посредника;

• искать рекомендации;

• создать союз.

Глава 6

Сеть третьего уровня: преимущество статуса

Многие жители планеты помнят 22 ноября 1963 г. как день убийства президента США Джона Ф. Кеннеди в Далласе (штат Техас). В соответствии с общепринятой и установленной федеральным законом и Конституцией США процедурой вице-президент Линдон Джонсон занял пост президента сразу после официального подтверждения смерти Кеннеди. Несмотря на это, он не сразу завоевал умы нации, боготворившей Кеннеди и в этот период кризиса и неопределенности погрузившейся в безумную истерию. Другими словами, Джонсон стал законным президентом в глазах закона задолго до того, как снискал уважение народа. Он действовал быстро, чтобы подтвердить свой статус нового президента, используя метод одновременно блестящий и жестокий.

В возникшей суматохе и на волне боязни новых убийств служба охраны хотела перевезти президента Джонсона из номера в Parkland Memorial Hospital, где лежало тело Кеннеди, в президентский самолет, считавшийся летающей крепостью. Однако Джонсон отказался уезжать, пока не дала согласие на отъезд миссис Кеннеди, т. е. пока тело Кеннеди не было полностью осмотрено и вывезено. Оказавшись в президентском самолете, Джонсон снова отказывался улетать, пока миссис Кеннеди и тело ее мужа не оказались на борту. Пришлось убирать кресла, чтобы освободить место для гроба, что привело к дальнейшей задержке вылета и ущербу для безопасности полета. Почему президент Джонсон предпочел быть открытым и уязвимым для новых возможных попыток обезглавить правительство США? Поставив благополучие семьи Кеннеди выше безопасности страны, так ли иррационально он мыслил?