Продажи и производство. Враги или партнеры?

Бакшт Константин Александрович

Другими словами, сам технический директор воспринимал свое подразделение как некий черный ящик. Можно подать на вход черного ящика все, что угодно. А вот когда и что Вы получите на выходе – совершенно неизвестно. Так и наш техотдел: добавить сотрудников можно, но будет ли результат? Главным дураком в этой ситуации, похоже, был я. Я, коммерческий директор, уговариваю высшее руководство, чтобы техническому директору (с которым я веду войну уже несколько лет) увеличили штат. Генеральный директор с директором, понятное дело, сопротивляются. А технический директор при этом даже не готов дать никаких гарантий!

При таком подходе, насколько бы мы ни увеличивали число сотрудников в техотделе, это не обеспечивало нам уверенности в том, что положение изменится к лучшему. Скорее всего, оно даже ухудшится. Ведь при увеличении штата ежемесячные затраты Компании возросли бы, а прибыль сократилась бы. Но не кажется ли Вам, что подобная ситуация в корне неправильная? С каких это пор

прием на работу дополнительных квалифицированных специалистов не приводит к улучшению результатов работы отдела? Здесь, знаете ли, проблемы уже не с количеством и качеством специалистов, а с организацией работ.

Что ж, на тот момент с организацией работ в техотделе действительно имелись крупные проблемы. Самая серьезная из них просто бросалась в глаза. Специалистов в отделе работало немало, и квалификация у многих из них была весьма высокой. А вот управление ими хромало на обе ноги. В техотделе имелся один-единственный руководитель – сам технический директор. Под его непосредственным началом работали 18 (!) технических специалистов, выполнявших совершенно разные функции. Фактически речь шла о представителях пяти различных профессий. Вдобавок каждый из ключевых сотрудников отдела пытался совмещать несколько отличных друг от друга специальностей.

Нельзя сказать, что ребята из техотдела отлынивали от своих обязанностей. Наоборот, они не только вкалывали весь день с утра до вечера, но и часто перерабатывали. Одни регулярно уходили домой чуть ли не ночью, другие доделывали работу в выходные. И все же, когда я наблюдал за тем, как они работают, меня не оставляло ощущение, что все происходит крайне неэффективно.

Во-первых, если человек пытается параллельно выполнять три разные работы, он делает каждую из них не на одну треть, а скорее, на одну девятую возможной эффективности. Именно поэтому универсалы хороши лишь в период начального роста бизнеса, когда каждому из немногих сотрудников приходится заниматься широким кругом задач и регулярно бросаться грудью на амбразуру. Когда же бизнес вырастает и объем решаемых задач увеличивается многократно, абсолютное превосходство демонстрируют специалисты. То есть сотрудники, сосредоточенные на решении большого количества задач, которые относятся к весьма узкому кругу вопросов той или иной профессиональной специализации.

Во-вторых, есть общий управленческий принцип, согласно которому профессиональный управленец может эффективно руководить не более чем пятью-семью прямыми подчиненными. При условии, что их функции достаточно сложны и разнообразны. Замечу, даже узкая специализация отнюдь не противоречит тому, что решаемые данным специалистом задачи могут быть сложны и разнообразны. Если же под непосредственным управлением одного руководителя находятся 18 специалистов, многие из которых вдобавок пытаются совмещать несколько разных профессий, – ничего, кроме тотального бардака, из этого произойти не может.

Когда мы со всем этим разобрались, постепенно стала вырисовываться последовательность действий, направленных на выход из сложившейся ситуации. В итоге мы пришли к тому, что наибольшей проблемой в работе техотдела являлся управленческий кризис. Поэтому нанимать новых сотрудников и существенно расширять штат отдела было преждевременно. Вряд ли от этого дела пошли бы на поправку. Ибо, по второму закону социальной термодинамики, инвестиции в бардак увеличивают бардак.

Основной причиной возникновения бардака был сам технический директор. По своему управленческому типажу он относился к числу так называемых героев. Делегировать обязанности, пока речь шла о проведении различных работ, он был вполне способен. Однако делегировать власть, то есть управленческие функции, он оказался совершенно не в состоянии. В результате в техотделе было много рядовых сотрудников различной квалификации. Но не было ни одного управленца, находящегося в подчинении у технического директора. Разумеется, он не мог обеспечить необходимое управленческое воздействие на 18 высококвалифицированных сотрудников. Это и служило причиной непрекращающейся неразберихи в техотделе, частенько переходящей в полный коллапс.

...

Запрос анкет на определение управленческого стиля

Перспективы развития Вашего бизнеса в значительной степени зависят от профессионального уровня Вас как управленца и от Вашего личного управленческого стиля. Мы используем специальную анкету «Типология менеджеров», которая позволяет диагностировать управленческий стиль.

Уровень развития управленца напрямую отражается на перспективах развития бизнеса.

«Мастеровой» склонен избегать власти и «сдавать ее с поличным». Он пытается постоянно сбегать от управления в чисто исполнительские функции.

«Герой» – это тот самый «бригадир, который лично задает темп работы для всей бригады». Он умеет делегировать обязанности, но не руководство. Власть он никому передавать не будет. Он ее слишком любит! Что, разумеется, неизбежно приводит к многочисленным проблемам.

Чтобы развить бизнес

до уровня средней Компании (60–300 человек), необходимо развиться самому хотя бы до «Назойливого руководителя».

Наконец, настоящую систему бизнеса может построить только «Стратег».

Полезно также определить ведущие роли при работе в команде. Для этого используется «Тест Белбина». Из восьми ролей три характерны именно для руководителей. Это «Председатель», «Формирователь» и «Коллективист». Если все три роли у Вас развиты слабо или средне – большой вопрос, нужно ли Вам вообще стремиться к руководству. Скорее всего, не нужно. Если же из этих ролей более или менее развит только «Коллективист», руководителем Вы быть сможете. Линейным или средним. Однако с позицией топ-менеджера или основного собственника у Вас могут быть крупные проблемы.

Следующий тест – «Анализ удовлетворенности потребностей». Он поможет определить, какие потребности для Вас являются наиболее важными. Учтите: если потребность в признании у Вас развита слабо – это плохой признак для руководителя. Власть не любит тех, кто не любит ее.

Еще один тест посвящен самодиагностике Вашей эмоциональной компетентности как руководителя. Личность руководителя – важнейший управленческий инструмент. Насколько Вы умеете им пользоваться?

...

ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

Направьте письмо на адрес: [email protected]

В поле «Тема» (Subject) письма укажите: «Константину Бакшту – запрос управленческих анкет по книге “ПРОДАЖИ И ПРОИЗВОДСТВО”».

Напишите, что хотели бы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля.

В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи по данной тематике, которые могут быть интересны и полезны для Вас и Вашего бизнеса.

Для сравнения, когда я пришел в «Руснет», у меня в подчинении не было ни одного человека. Однако по мере того как рос бизнес и увеличивался объем задач, решение которых находилось в моем ведении, у меня начали один за другим появляться подчиненные. Все шесть лет работы в «Руснете» я оставался на одной и той же позиции коммерческого директора. Я не делал карьеры в том смысле, что не перемещался вверх с изначально занимаемой должности. Моя карьера была другого рода: я оставался на месте, но число работающих под моим руководством сотрудников и возглавляемых мной подразделений росло. С увеличением количества подчиненных я достаточно быстро стал группировать их по командам и отделам. Одновременно я выдвигал линейных руководителей, возглавляющих эти команды. С дальнейшим развитием бизнеса в моем подчинении появились и руководители среднего звена, которые, в свою очередь, имели в подчинении линейных руководителей. А те руководили рядовыми сотрудниками. Таким образом, через несколько лет мне подчинялись 70 человек, работавшие в семи различных подразделениях Компании. Из них человек десять относились к руководящему составу.

Нельзя сказать, что технический директор наотрез отказывался от того, чтобы у него в подчинении были руководители, которые делили бы с ним тяжесть управленческой нагрузки. Просто над ним довлел подсознательный страх передать кому-то свои руководящие полномочия. А проявлялся этот страх вот в чем: технический директор утверждал, что подобрать подходящих руководителей в техотдел совершенно невозможно. Его аргументация была проста. Во-первых, руководители должны иметь неплохой управленческий опыт. Во-вторых, они должны разбираться в специфике производственных вопросов не хуже, чем ведущие технические специалисты – их подчиненные. Напоминаю, что в число наших ведущих специалистов входили три системных администратора OC Unix. Их квалификация была такой, что другие сотрудники отдела, включая технического директора, в крайне малой степени понимали, что и как делают эти системные администраторы. Найти руководителя, который не хуже данных специалистов разбирался бы в специфике решаемых ими задач, было нереально. При этом наши системные администраторы были молодыми ребятами – чуть старше 20. Выдающимися специалистами они стали благодаря тому, что начали заниматься администрированием распределенных сетей передачи данных и настройкой Unix-серверов уже с 15–16 лет. К моменту описываемых событий их опыт решения сложнейших задач насчитывал шесть-семь лет. Причем нарабатывался он в том возрасте, когда способность к обучению чрезвычайно высока. Думаю, человеку в возрасте от 25–30 лет понадобилось бы не менее 15, а то и 20 лет, чтобы достичь аналогичной квалификации.