Проектируем корпоративную архитектуру
Шрифт:
11.6. Политики детализации и масштабирования моделей организации деятельности
Разработка и проектирование моделей корпоративных архитектур осуществляется в виде последовательности разработки локальных решений, построенной в соответствии с общим планом – Политикой моделирования и регламентации организации деятельности компании.
При построении сценария от моделирования «снизу» работы проводятся в заданной пилотной зоне, после чего определяются способ и последовательность масштабирования результатов. Такой подход оказывается успешным тогда, когда необходимо предварительно обучить рабочую группу проекта, либо задачей является моделирование и регламентация не всей деятельности компании, а отдельных критически важных локальных процедур (например, регламентировать работу кассиров в большом супермаркете).
При построении сценария от моделирования «сверху» сначала разрабатывается ядро модели корпоративной архитектуры, после определяется последовательность разработки детализированных моделей и регламентов и способ масштабирования решений проекта. Подобный подход оказывается востребованным при разработке комплексных систем регламентации, внедрении систем менеджмента качества, реализации проектов улучшения деятельности
Пример возможного состава работ при таком подходе проиллюстрирован на рис. 11.6.1 и прокомментирован ниже.
Разработка корневых моделей – системное представление бизнес-процессов верхнего уровня, определение состава владельцев бизнес-процессов, построение моделей ответственности за исполнение бизнес-процессов, уточнение характеристик бизнес-процессов.
Разработка функциональных моделей – детализация бизнес-процессов по функциям и формирование функционального наполнения бизнес-процессов, представление организационной структуры и уровней исполнения бизнес-процессов, распределение функций по уровням исполнения бизнес-процессов и между исполнениями одного уровня, развитие ОРД и регламентов компании в части функционального наполнения, мониторинг и совершенствование функциональных моделей и ОРД.
Разработка моделей и регламентов взаимодействия, детализация моделей бизнес-процессов – разработка моделей горизонтального и вертикального взаимодействия, формирование моделей организации деятельности с использованием стандартных нотаций и специализированных программных средств, мониторинг и улучшения моделей взаимодействия, развитие ОРД и регламентов в части представления взаимодействия.
Регулярный мониторинг и постоянные улучшения организации деятельности – мониторинг и улучшение организационных, функциональных, процессных моделей, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, развитие политики моделирования бизнес-процессов, масштабирование области применения методологии, развитие систем менеджмента качества – СМК и систем управления ресурсами – EPR .12. Практикум. Компания применяет современные модели организации деятельности
Контент
Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации.
Видение – картина состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента.
Семинар-практикум – передача опыта «из рук в руки», совместный труд, совместный поиск и взаимное обучение.
Структурирование – установление смысловых связей между частями системы.
Business Studio – программная система визуального бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить описание бизнес-процессов и разработку электронных регламентов.
12.1. Дистанционный навигационный семинар «Бизнес-процессы»
Корпорация « TSC Group » (Казахстан) – нацелена на развитие производства и инвестирование высокотехнологичных производственных проектов. За сравнительно короткий срок деятельности на рынке Казахстана группа превратилась в одну из крупных в республике. Сегодня это многоотраслевая инвестиционно-промышленная корпорация с развитой сетью филиалов и представительств как в республике, так и за ее пределами.
Миссия компании – ориентируясь на непрерывное совершенствование и следуя высоким этическим принципам, из рентабельных видов бизнеса группа выбирает и ведет направления деятельности, полезные обществу и человеку.
Компания концентрируется на увеличении стоимости бизнеса как за счет улучшения управления своими предприятиями, так и правильного позиционирования их на рынке, реструктуризации их активов, внедрения новых технологий.
Стратегическое видение – создание ведущей в республике электроэнергетической компании, соответствующей потребностям внутреннего и мирового рынка. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке и выражаются в обеспечении высоких темпов роста, увеличении доли рынка, в достижении низкого уровня издержек, повышении репутации фирмы.
Необходимость развития методов управления. Подходы, показавшие свою эффективность в период формирования группы, в последующем могут оказаться недостаточно эффективными в связи с увеличением количества управляемых объектов. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, потребовало делегирования части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, при том, что все внимание топ-менеджеров сосредотачивается на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.
В ходе корпоративных диагностик треть опрошенных отметили, что зоны ответственности оговорены, но не зафиксированы. Около половины респондентов отметили в компании наличие функций, которые выполняют сразу несколько подразделений и случаются сбои из-за плохой координации деятельности сотрудников из разных подразделений компании.
Из результатов анализа следует, что для «TSC Group» характерна высокая концентрация ответственности у руководителей.
Для увеличения согласованности и четкости действий предложено более четко зафиксировать « пирамиду распределения ответственности ». Каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т. п. В этой связи необходимо точно обозначить, определить в документах и закрепить на практике уровень ответственности и полномочий руководителей подразделений, что позволит высшему руководству больше времени уделять решению стратегических вопросов.
При этом генеральный директор компании сможет локализовать взаимодействия с заместителями по функциональным (процессным и проектным) направлениям (с руководителями департаментов), что создаст большие возможности для концентрации на решении принципиальных вопросов стратегического управления компанией.
Руководство корпорации приняло решение о проведении проектов по развитию корпоративной архитектуры в целях повышения эффективности деятельности, сохранения позиций на
На этапе развертывания проектов развития корпоративной архитектуры и регламентации деятельности проводилось корпоративное обучение, которое позволило перейти к выполнению проектов по структурированию деятельности и разработке электронных регламентов с активным участием сотрудников корпорации.
В качестве центра компетенции по разработке и проведению организационных преобразований было сформировано новое подразделение – Проектный офис.Программа целевого обучения в «TSC Group» стартовала с дистанционного навигационного семинара. Семинар проводится с применением информационных технологий поддержки дистанционной работы преподавателей и слушателей. В назначенное время преподаватель и слушатели собираются в территориально разделенных классах для совместной работы. При этом занятия проходят, например, из студии в Москве, а слушатели получают изображение и звук в студии в Алматы (рис. 12.1.1, 12.1.2). Такой подход применяется для проведения непрерывного повышения квалификации сотрудников организации, находящейся на значительном расстоянии, и позволяет поддерживать непрерывную связь обучаемых и преподавателя, получать информацию «из первых рук».
Слушатели могут задавать вопросы и получать тут же квалифицированные ответы на них. Ведущий имеет возможность быстро переключать внимание на наиболее интересные вопросы для обучаемых.ПРИМЕР Программы дистанционного навигационного семинара «Бизнес-процессы»
Технологии процессного управления, выделение и классификация бизнес-процессов. Понятие бизнес-процесса. Функциональные, процессные и матричные типы организационных структур. Преимущества и недостатки, области применения. Выделение и классификация бизнес-процессов. Система управления бизнес-процессами.
Описание и анализ бизнес-процессов. Общие принципы описания бизнес-процессов. Современные методологии описания и моделирования бизнес-процессов. Связь процессного и организационного моделирования. Система регламентации компании, использующей процессный подход.
Постоянное совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов. Выбор методологии описания и регламентации бизнес-процессов. Принципы оптимизации и реинжиниринга. Применение подходов системы качества ISO 9000.
Практики по регламентации и совершенствованию бизнес-процессов. Организация проекта по регламентации и совершенствованию бизнес-процессов. Программные средства описания и анализа бизнес-процессов. Пример типовых проектов. Рекомендации по практической организации работ.
12.2. Корпоративный семинар «Развитие корпоративной архитектуры»
Рис. 12.2.1. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры»
Корпоративный семинар «Развитие корпоративной архитектуры» проводился в целях повышения квалификации менеджеров корпорации. Семинар проходил в форме корпоративной сессии обучения, на которой присутствовали руководители корпорации, структурных подразделений, филиалов, а также кадровый резерв – молодые специалисты.
Цель семинара – инициировать в корпорации проекты структуризации деятельности организации, повышающие эффективность деятельности, управляемость и прозрачность корпорации. Для реализации этой цели необходимо параллельно решить следующие задачи:
• повысить теоретический уровень сотрудников корпорации;
• дать представление о практических методах разработки корпоративной архитектуры на примерах деятельности успешных компаний;
• вовлечь в работу по развитию корпоративной архитектуры корпорации достаточное число менеджеров;
• создать рабочую группу для реализации проектов развития корпоративной архитектуры;
• инициировать пилотный проект «Пошаговое руководство по структурированию деятельности организации»;
• развить корпоративную культуру;
• сплотить сотрудников корпорации для решения поставленных целей.
Теоретические и практические занятия (рис. 12.2.1-12.2.3) проводились в учебных аудиториях (первый этап), после которых обучаемые вместе с тренерами перемещались в спортивный комплекс, где в форме спортивных состязаний по баскетболу и волейболу (второй этап) проходили практические занятия по сплочению команды проекта.
Постоянно учитывать присутствие человека в контуре управления
Рис. 12.2.2. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры» (продолжение)
ПРИМЕР
Программы корпоративной учебной сессии по тематике «Современные методологии и практики регламентации деятельности»
Технология описания организационных структур. Классификаторы в менеджменте. Управленческая система и ее элементы. Бизнес-моделирование и бизнес-инжиниринг. Классические технологии и форматы описания организационных структур.
Моделирование организационных структур. Инвентаризация функций и структурных звеньев компании. Составление перечня продуктов и услуг. Описание основных бизнес-функций и функций менеджмента. Разработка модели организационной структуры. Описание распределения ответственности. Описание горизонтальных взаимодействий.
Управление персоналом в регуляризируемой компании. Управление персоналом в структурированной компании. Разработка должностных инструкций и описаний рабочих мест сотрудников.
Анализ и оптимизация организационной структуры. Реструктуризация и реформирование. Анализ организационной структуры. Условия, влияющие на выбор организационной структуры. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры «как есть». Типовые сценарии реструктуризации: сокращения, слияния и объединения, развитие и появление новых функций, от новых функций к новым звеньям.
Принципы анализа и оптимизации организационной структуры. Анализ и оптимизация функций. Анализ и оптимизация распределения ответственности. Анализ и оптимизация взаимодействий.
«Настройка» организационной структуры под разработанную стратегию. Стратегические диагностики как базис стратегии. SWOT-анализ. Связь стратегии со SWOT-анализом. Связи и влияние на стратегию характеристик внутренней и внешней среды компании.