Project-telling: позиционирование проектами

Анисимова Ирина

Стратегический анализ выполняется на основе первично-собранной и вторичной информации:

– Данные Государственной Службы Статистики – Росстат,

– Данные профильных министерств,

– Данные профильных общественных организаций,

– Данные операторов проекта,

– Данные специализированных информационных ресурсов и СМИ,

– Результаты социологических и маркетинговых исследований (собранные путем анкетирования, фокус-групп, интервью),

– Данные анализа интернет-аудитории.

Как правило, проведенный стратегический анализ выполняется на основе данных за последние 3-5 лет с

прогнозом развития рынка на 2-3 года (базовый, оптимистический и пессимистический сценарий).

В условиях глобальных экономических вызовов вопрос стратегии сохраняет свою актуальность, но приобретает дополнительное содержание. Все чаще эксперты говорят о гибкой стратегии, о стратегии в условиях турбулентности, о деятельности на опережение на опережение.

Столкнувшись с дилеммами, вызванными кризисом, руководители могут фиксироваться на одном варианте развития событий и продолжать следовать привычным методам решения проблем. В условиях турбулентности это может сделать организацию менее гибкой.

В таких условиях особенно важна стратегия, но при этом должен измениться подход к ней.

Переход к стратегическому мышлению

Горизонт планирования сократился по разным причинам, и организации требуется переход от стратегии к формированию стратегического мышления у ключевых сотрудников в команде.

Стратегия – это план и ответ на вопрос «зачем». В такой логике и план, и ответ на вопрос «зачем» может меняться регулярно, а уровень детализации каждый выбирает для себя сам. Если регулярно следить за этими составляющими, можно эффективнее предвосхищать и проходить изменения, даже кризисные

Задача стратегии

На протяжении последних трех лет становится очевидно, что задача стратегии изменилась, и из документа-гайда она превращается в динамичный инструмент. Этот подход не отменяет ключевые стратегические документы, но переводит их в более живой и гибкий формат, цели и приоритеты которого особенно важны в кризис, где в центре внимания – синхронизация команды.

В связи с этим мы чаще видим пересмотр стратегических целей. Так, например, произошло у Сбера, который до 2020 года двигался 3-4 летними горизонтами. Однако в 2020 году была принята новая стратегия, в которой были пересмотрены цели и планы и запущен процесс реформы экосистемы в конце 2021-начале 2022 года.

Синхронизация стратегии

Компании все чаще приходят к стратегии гибко и рассматривают ее как постоянную функцию, отвечающую за мониторинг разрывов между внутренним состоянием и внешним контекстом компании. Если эти разрывы становятся критичными, компании обновляют стратегию.

В таких условиях важно понимание и договоренность о том, какие действия будут предприниматься, а какие – нет. При этом руководители и команда регулярно сверяют свои действия и понимание целей и задач, что и является синхронизацией стратегии и стратегическим диалогом.

Сценарное планирование

Чтобы избежать постоянной необходимости в адаптации, ряд компаний формулирует портфель действий сразу, включая в него ставки на случай, если контекст поменяется. Подход, который позволяет это сделать и становится особенно востребован во времена перманентных кризисов – сценарное планирование. Он используется, чтобы предвосхитить риски и возможности, а также

систематизировать стратегическое мышление руководителей бизнеса.

Сценарное планирование является одним из способов формулирования гипотез на стратегическом уровне, в контексте существующих драйверов и неопределенности. Этот подход помогает подготовить компанию к новым вызовам, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и в целом повысить устойчивость бизнеса.

Стратегический подход

В текущих реалиях стратегический подход состоит из трех ключевых шагов:

Договориться о том, куда движется компания, какие приоритеты и цели перед ней стоят,

Формализовать эти договоренности на языке компании (документы, приказы, презентации и т.д.),

Внедрить эти цели в жизнь компании через связанные процессы, например, через четкий HR-цикл.

Сценарное планирование строится следующим образом:

Обозначаются временные рамки, индустриальные и географические ограничения – на какой период и для чего разрабатываются сценарии.

Определяются ключевые неопределенности – то, что фиксирует менеджмент компании больше всего и является наиболее уязвимым местом, которое может адаптироваться в последнюю очередь

Создаются образы будущего и 4 варианта их развития, исходя из двух ключевых неопределенностей.

Определяются возможные последствия, с акцентом на те риски и возможности, которые могут оказать наибольшее влияние на бизнес.

Стратегический менеджмент

Сценарное планирование сегодня – один из наиболее эффективных подходов к стратегическому менеджменту. Его эффективность выражается в проактивном анализе рисков разных сценариев и определению сигналов, при которых должны запускаться различные протоколы действий. Сейчас такие подходы используются в разных отраслях: от производства и девелопмента до HoReCa и финансовых услуг.

Эффективный алгоритм по разработке сценариев:

1)

Обозначьте несколько сценариев. При проведении анализа важно разработать варианты. Помните, что не должно быть слишком много, чтобы вы могли качественно сосредоточиться на каждом.

2)

Получите разную оценку. Обсудите сценарии с разными специалистами, как внутри, так и за пределами вашей компании – например, с бизнес-консультантами.

3)

Синхронизируйте понимание стратегии в компании. Перейдите от абстрактной стратегии к конкретным планам и проектам на ближайший год и найдите лидеров этих проектов.

4)

Проводите планирование регулярно. Проводите стратегические сессии, чтобы всегда сохранять гибкость и приспосабливаться к внешним изменениям. Помните, что стратегическое мышление – это не про документ на 3-5 лет, а про адаптивный подход и регулярную практику.

Системный анализ в процессе разработки проекта

Проектирование начинается с понимания ценности организации, за которой готова прийти целевая аудитория, и, если потребуется, оплатить. Какой востребованный продукт (определенный по результатам стратегического анализа) предлагает организация рынку? Project-telling рассказывает общественности именно о ценности организации.