Просто Рич. Уроки жизни от одного из основателей Amway
Шрифт:
Местечко Эйда расположено в восьми километрах к востоку от Гранд-Рапидса. Даже сегодня это маленький городок с обрамленными деревьями улочками и магазинчиками на перекрестке двух главных улиц. Когда мы основали Amway, это место могло показаться забытой богом дырой. Мне же оно нравилось; уже учась в восьмом классе, я мечтал жить в деревне, на природе. Интересно, что у нас в классе проводились дебаты на эту тему, и мы даже писали сочинение о преимуществах сельского и городского житья. Я был на стороне тех, кто хотел жить в деревне, и в качестве примера выбрал Эйду. Там протекала река – идеальное место для воспитания детей, когда можно жить в деревне, но недалеко от города. Конечно, тогда, в школе, я не думал, что в один прекрасный день построю в Эйде дом и займусь там серьезным бизнесом.
После основания Amway в моем подвале мы устроили склад, а в подвале Джея – офис. У нас была одна телефонная линия, и, когда кому-то из нас звонили, мы с помощью особого устройства оповещали друг друга, что надо снять трубку. Хелен умела
Хелен с помощью кнопок обшила розовым муслином, из которого герлскауты делали себе галстуки, стены подвальной комнаты, где я устроил свой офис. Однако никакое украшательство не могло скрыть того факта, что это все же просто подвал, в котором стоит старый железный стол и офисный стул, а рядом на полу громоздятся коробки с чистящим средством Frisk. Это было тем не менее самое счастливое время, ибо мы тогда находились в начале создания чего-то стоящего. Наверное, я тогда не думал о том, что когда-нибудь Amway перерастет мой подвал, я просто благодарил судьбу за то, что мы открыли новый бизнес у себя дома, и надеялся на лучезарное будущее компании. Теперь, больше чем тогда, я ценю роль, которую сыграла Хелен в становлении Amway. Вероятно, она и сама не предполагала, что лично для нее будет значить этот зарождавшийся подвале ее дома бизнес, но отнеслась к нему как к веселому приключению. В кладовке у меня стоял дельтаплан, который можно было раскладывать, превращая в кровать. Дистрибьюторы, приезжавшие из Огайо, чтобы забрать продукт, или привозившие планы продаж и отчеты о них, иногда на ней ночевали. Иногда мы отправляли партии продукта в Мичиган и Огайо, и тогда стиральная машина и сушилка служили столами, на которых мы паковали контейнеры. Объемы продаж росли, и мы с Джеем стали задумываться о том, что надо переходить от заказов продуктов – кроме всего прочего, нам надо было контролировать их качество, – к их производству.
На Фултон-стрит, дороге, проходившей мимо Эйды недалеко от наших домов, стояла старая бензоколонка, где окрестные фермеры заправляли машины и покупали нехитрое сельскохозяйственное оборудование. Мы приобрели здание бензоколонки и два акра прилегающей земли, чтобы построить там свое производство. Землю мы купили, потому что я еще задолго до этого однажды сказал Джею: «Когда-нибудь нам понадобится большая автомобильная стоянка». В здании бензоколонки нашлось место и для кабинета, и для склада. В задней части дома была спаленка и ванная комната. Эти апартаменты стали первым жильем для молодого человека, который оказался нашим первым заведующим складом. Кроме того, в ближайшем селении мы нашли молодого художника, который украсил бывшую бензоколонку надписью «Товары для дома и офиса», а также словом Amway, рядом с которым он даже изобразил логотип компании. Это была наша первая компания, производившая продукт, который покупали дистрибьюторы и проезжавшие мимо люди.
Frisk, переименованный нами в «Жидкое органическое моющее средство» (L.O.C., Liquid Organic Cleaner), оказался удачной находкой для начала собственного производства и помог нам освоить новые виды продукции. Во-первых, это средство было сделано на основе натурального кокосового масла, а не на керосине. Им можно было мыть овощи. L.O.C. обладал также уникальными очищающими свойствами – он удалял грязь и пятна, с которыми другие средства не справлялись. Средство было великолепным и пользовалось большим спросом. С этого момента мы стали проявлять интерес к натуральным и экологически чистым ингредиентам. Средства, сделанные на основе нефтепродуктов, имели плохую репутацию, а средства, содержавшие фосфаты, загрязняли водоемы. Сточные воды из раковин и стиральных машин, содержавшие моющие вещества, пузырились в ручьях и реках, нанося непоправимый вред природе. Наш продукт разлагался до безопасных веществ, а поскольку мы продавали его в виде концентрата, он требовал упаковок меньшего объема, что тоже полезно для окружающей среды. Между прочим, этот факт оставался неоцененным в течение многих лет. Наш следующий продукт, средство для стирки SA8, тоже содержал биоразлагаемые ингредиенты и выпускался в виде концентрата. Так же как мы опередили свое время с экологически чистыми добавками Nutrilite, мы вырвались вперед и с нашими моющими средствами.
Чтобы не отклоняться от лейтмотива нашей компании, американского пути, мы упаковывали наши продукты в коробки в цветах американского флага – красном, белом и синем. Недруги упрекали нас в том, что мы заворачиваем товары в американский флаг. Наш логотип был прост: слово “AMWAY”, как будто напечатанное на пишущей машинке. На упаковках был размещен и наш девиз: «Средство для безупречного ухода за домом у вас на пороге!» Добавив к ассортименту еще несколько продуктов для домашнего хозяйства, мы приобрели
Мы призывали дистрибьюторов не только рассказывать о том, как хороши продукты Amway, но и показывать их в действии. Возможность покупать наши средства у друзей, видеть их эффект и заказывать товар на дом добавляла продукту ценности в глазах потребителей, и мы считали такой стиль достижением нашей компании. Наше производство росло вместе с ростом популярности L.O.C. и SA8, мы запустили в производство новые продукты – спрей для обуви, средство для мытья каменных полов, средство для полировки мебели и воск для машин. Несмотря на это, нам с Джеем приходилось прилагать немало усилий для поиска новых дистрибьюторов. В начале шестидесятых я посетил с этой целью Нью-Йорк и Вашингтон, Техас и Манитобу. Особенно внимательно мы присматривались к таким клиентам, которые были способны быстро стать дистрибьюторами. Мы считали большой радостью, когда кто-нибудь подписывался на наши продукты, когда люди становились нашими постоянными покупателями, а постоянные покупатели – дистрибьюторами, которые уже сами находили новых покупателей.
По своему опыту дистрибьюторской работы мы знали, что план продаж, разработанный компанией Mytinger & Casselberry, можно было усовершенствовать, выплачивая более существенные вознаграждения дистрибьюторам за их достижения. Получив от них данные, после многочисленных обсуждений мы с Джеем расстелили у меня на кухне большой лист оберточной бумаги и начали набрасывать на нем уникальную схему выплат для лучших дистрибьюторов. Согласно нашему плану, они должны были щедро вознаграждаться не только за их собственные продажи, но и за продажи, сделанные найденными ими дистрибьюторами и дистрибьюторами вторичных дистрибьюторов. Если вы попытаетесь представить себе количество людей, которые могли со временем стать частью так называемой линии спонсорской поддержки компании Amway, то не станете удивляться тому, что нам с Джеем пришлось использовать для плана целый рулон оберточной бумаги. В определенный момент план не уместился на кухне, и рулон по мере заполнения бумаги цифрами и линиями выкатился в коридор. Конечно, тогда, в 1959 году, мы не могли себе представить, что у нас когда-нибудь будет несколько миллионов дистрибьюторов и для учета их деятельности потребуются мощные компьютеры, которых в те времена еще попросту не существовало. Но планов у нас было громадье.
Этот план предусматривал движение комиссионных вознаграждений сверху вниз по уровням. Деньги перемещались по линии из двухсот уровней, и это был не предел для растущей компании. Мы мечтали о тех временах, когда по одной иерархической линии расположится тысяча человек. Куда, в конце концов, пойдут эти деньги? Чтобы изобразить все это, нам и понадобился рулон бумаги. Мы назвали свой план «сквозной» системой, которая стала краеугольным камнем нашего бизнеса, способом обеспечить равные компенсации для одинаково работающих дистрибьюторов. Компенсации были пропорциональны объемам их продаж и объемам продаж групп нижнего уровня. Наряду с планом мы обсудили на комитете систему премиальных выплат для разных объемов и уровней продаж. Мы придумали для дистрибьюторов каждого уровня отличительные значки – жемчужный, изумрудный, бриллиантовый и т. д. Нам нужно было отследить успех каждого, и способ такого отслеживания должен был быть простым и ясным. Мы планировали дарить дистрибьютору соответствующий значок, как только он достигнет определенного уровня совокупных продаж. Драгоценные камни оживляли церемонию и придавали ей шик.
Привлекательность компании Amway в те дни определялась теми же причинами, что и сегодня. Людям импонирует возможность создания собственного бизнеса, возможность улучшить свое благосостояние, и чтобы при этом необходимый стартовый капитал не превышал нескольких долларов. Людям не приходится вкладывать деньги в производство и хранение товара, но они имеют свободный доступ к нему. Эти же права они могут передавать людям, которых приведут в бизнес. Тем самым они преумножают свой успех не только собственными продажами, но и продажами тех, кто подчиняется им по нисходящей линии дистрибьюторов. И, наконец, все люди, сотрудничающие с Amway, имели свой бизнес, который они могли продать или передать своим детям. Таким образом, если в успехе Amway и есть какой-то секрет, то он заключается в нашей вере в способность людей своими силами и талантами добиваться исполнения мечты. Я не помню, насколько сильно в то время я был благодарен нашим дистрибьюторам, но сейчас я просто восторгаюсь ими: их преданностью новому небывалому предприятию, их верой в Джея и в меня, упорством, с которым они продолжали дело после первых неудач. Я очень благодарен каждому из них и понимаю, что сама судьба благословила меня последователями.