Психология менеджмента
Шрифт:
изменения в управленческих структурах и процессах— внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
изменения в организационной культуре —ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
изменения в людях —руководство ислужебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация поведения и эффективность в работе;
изменения в эффективности работы организации— финансовые,
Человеческий аспект в организационных изменениях — это функциональный аспект, так как именно поведение людей на всех уровнях в организации в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу, поскольку любая организация — прежде всего человеческая система. Когда, меняется организация, меняются люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения. Это относится ко всем сотрудникам, начиная с главного управляющего.
Кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения!
Этап внедрения— четвертая фаза процесса консультирования. Она становится поистине кульминацией совместных усилий консультанта иклиента. С точки зрения клиента внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — это основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложениях не только хорошо отзывались, но и претворяли их в жизнь с положительными результатами.Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может сложиться в том случае, если клиент не принимает предложений консультанта, представленных в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнено обеими сторонами. Иногда случается, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, что проблема в предлагаемой формулировке не имеет никакого решения. Данную ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе консультирования, чтобы при
выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему.
Чем сложнее задание, тем больше вероятность того, что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. Здесь всегда возникает вопрос об участии консультанта в реализации данного этапа, клиенту никогда нельзя недооценивать роль специалиста по консалтингу в перестройке организации.
М. Кубра в своих работах указывает на два случая, когда возможно отсутствие консультанта на фазе внедрения предложений:
если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических трудностей;
если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действий показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.
Организуя этот процесс, следует опираться на индивидуальные
распределение обязанностей, потому что нельзя ожидать от людей активного участия в принятии изменений, если не определены их роли;
темп и сроки осуществления изменений. Следует выбирать реалистичный темп изменений, так как может потребоваться помощь ряда лиц, которые составляют так называемую «критическую массу»;
программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов;
прогноз «рисков» и непредвиденных обстоятельств. Программа должна быть гибкой и лабильной.
Часто, когда решение проблемы окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения и альтернативные варианты решения. Такое явление многие исследователи называют «диссонансом сознания»(Р. Кочунас, 1999; М. Кубра, 1992).
В таком случае консультант должен следовать принципу: «Не спеши с планированием работ, а затем не спеши с работой по плану».Совместно с клиентом консультант регулярно (и часто) оценивает ход внедрения. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой системы корректируют по необходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений, принимаемых в состоянии слепой паники. Выдержанное поведение консультанта на этом этапе работы воздействует на отношение клиента и его персонала к изменениям.
Задача консультанта на этапе внедрения заключается в том, чтобы его воспринимали как энергичного коллегу, который полностью вовлечен в дело и чувствует равную ответственность, хорошо представляет себе цели внедрения и способен разъяснить другим их роли и обязанности в проекте изменений.
Ключевым моментом на этапе завершения консалтинга является оценка результатов работы консультанта. Условно можно предложить следующую формулу, отражающую составляющие оценки работы специалиста (по Р. Кочунасу):
Результат работы = = качество решениях приемлемость для данной фирмы х внедрение.
Для получения максимального результата все три компонента должны быть на высоком уровне (исходя из экспертной оценки по 10-балльной шкале). Если один из них оценен высоко, а другие — низко, то и общий результат будет невысок.
А. П. Посадский и С. В. Хайнит предлагают два основных способа оценки результатов работы консультантов:
подсчет экономического эффекта от работы консультанта;
определение реальных положительных изменений в организации клиента.
Первый способ наиболее труден и менее применяем, и не только из-за сложностей расчетов экономического эффекта вообще, но и из-за определения той доли, которая может иметь место благодаря работе консультантов. Кроме того, в больших консалтинговых проектах, которые ориентированы на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. Поэтому чаще применяется второй способ — определение реальных изменений.