Психология менеджмента
Шрифт:
с^мППРапичяшлм та ттротрТТЪНОСТИ, ЛОЯЛЬНОСТИ И Т. Л. И
ляется в значительной степени особенностями восприятия ситуации сотрудниками и коллегами. Таким образом, концептуальная работа и коммуникация — интерактивные компоненты деятельности менеджера.
Разнообразие функций, структурных и интерактивных компонентов деятельности требует от менеджера тщательной организации своей собственной деятельности. Дело в том, что менеджеру приходится параллельно включаться в решение многих задач подразделения, выполняемых разновременно и разными сотрудниками. В один и тот же период времени решение одних задач может находиться на этапе постановки задач, других — поиска и принятия решений,
Собственная деятельность менеджера оказывается «разорванной» между различными задачами подразделений, но в то же время именно эта «разорванность» собственной деятельности менеджера обеспечивает интеграцию и целостность работы подразделения. Поэтому чрезвычайно важное значение для успеха деятельности подразделения приобретает планирование менеджером своего собственного времени, установление приоритетов задач, правильное распределение усилий, т. е. так называемый самоменеджмент.
По существу самоменеджмент оказывается «ядром» и интегрирующим началомменеджерской деятельности или менеджмента в целом. В зависимости от принятой в организации техники руководства усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель») или на управлении («администратор»), или на предметной деятельности («менеджер-специалист»),
или на работе с персоналом («руководитель»). Эти ориентации могут быть в разной степени приняты менеджером. Личные ориентации менеджера составляют основу стиля руководства и могут иногда противоречить принятой в организации технике руководства.
Соотношение интерактивных и структурных компонентов деятельности менеджера представлено на рис. 11.5.
В зависимости от того, какие компоненты доминируют в деятельности менеджера, можно выделить пять ролей менеджера 1
Пролуиент(«борей-одиночка») — достигает результатов за счет профессиональных знаний и умения действовать, ориентирован только на эффективность.
Алминистратор(«бюрократ») — исполнение, управление, координация.
Прелприниматель(«поджигатель») — инициатор, инноватор, заботяшийся об изменениях; с дальновидностью заботится о стратегическом планировании, креативный и готовый к риску.
Интегратор(«суперприспособленный», «общественное животное») — заботяшийся об эффективности группы, особенно ценящий человеческий фактор.
Менелжер из учебника— соединяет все четыре предшествующие роли, выполняя их одинаково эффективно, может существовать только как группа дополняющих друг друга менеджеров.
11.2. Принятие решений
Принятие решений является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера. Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач,
Принятие решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно, от менеджера требуется только его санкционирование. Ситуации неопределенностивозникают, когда:
нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации;
не известен готовый способ действий разрешения ситуации;
различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу. Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия ис-
ходной неопределенности.Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов, которые мы рассмотрим ниже.
Осознание проблемной ситуации.Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер недоволен работой персонала, он может сначала более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т. п., т. е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией.
Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:
1) описание реальной ситуации;
2) описание требуемой или желаемой ситуации;
3) сравнение 1 и 2.
Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по-другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).
В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое "плохая"работа персонала и в чем конкретно "плохая" работа проявляется?», «Что означает "хорошая"работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?»Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, экономическом, технологическом и т. д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации).