Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения
Шрифт:
Как избегать стагнации с помощью «боссификации». Креативная бухгалтерия – признанный бизнес-трюк; очевидно, то же касается и креативного сотворчества.
Dilbert © 2014. Scott Adams. Используется с разрешения Universal Uclick
Отчасти эта уверенность рождена результатами эксперимента, который я помогал проводить, исследуя эффекты персональной вовлеченности руководителей в создание рабочего продукта. По моим расчетам, чем активнее руководители, по их собственным ощущениям,
Но третье открытие стало для меня полной неожиданностью. Чем более ответственными руководители чувствовали себя за успех проекта, тем в большей степени они относили его на счет способностей своего работника. Это было удивительно! Как могло случиться, что начальники с большим воспринимаемым участием в разработке продукта видели и себя, и своего единственного сотрудника в этом проекте – то есть каждого из двух, – как лиц более ответственных за его успешную окончательную форму? Ведь распределить можно только 100 процентов личной ответственности, верно? И если воспринимаемый вклад одной стороны ползет вверх, то, следуя простой логике, вклад партнера должен снижаться, а не возрастать.
Я не понимал этого тогда, но теперь, кажется, понимаю.
Если сотворчество вызывает по крайней мере временное размытие границ между «я» и другим, значит, что применимо к одному партнеру, то применимо и к другому, невзирая ни на какую логику распределения.
Хороший совет – просить совета
Сотворчество не только побуждает начальников отдавать должное работникам, которые продуктивно поработали над проектом. Это может уменьшить массу других традиционно трудноуменьшаемых проблем.
Дети младше шести-семи лет, как правило, эгоистичны. Когда приходится делиться наградами, они редко распределяют их между собой поровну – если только они не получили эти награды благодаря сотрудничеству с товарищами по играм. В этом случае даже трехлетние малыши по большей части делятся «по-честному». В стандартном учебном коллективе учащиеся склонны сплачиваться в зависимости от расовых, этнических и социоэкономических признаков, находя друзей и помощников в основном внутри собственных групп. Однако этот паттерн теряет силу, если занять их совместным творчеством с учащимися из других групп в упражнениях «совместного обучения». В таких упражнениях каждый учащийся должен передать какую-то долю информации другим, чтобы вся группа могла получить хорошие результаты.
Компании прилагают все усилия, чтобы заставить потребителей ощутить связь с ними и, как следствие, проявлять лояльность к их брендам; это битва, которую выигрывают, предлагая нынешним и потенциальным покупателям сотрудничать с компанией в создании новых или улучшенных товаров и услуг, чаще всего – снабжая компанию информацией о желаемых качествах того и другого.
Однако в таких маркетинговых партнерствах вклад потребителя должен быть оформлен как совет компании, а не как мнение о ней или связанные с ней ожидания. Эта разница в выражении может казаться небольшой, но она критически важна для достижения цели компании – единства.
Человек, давая совет, приходит в способствующее слиянию состояние ума. Это стимулирует связывание своей идентичности с идентичностью другой стороны.
Напротив, высказывание мнения или ожиданий приводит человека в интроспективное состояние ума, то есть включает его фокус на себе. Эти лишь слегка различающиеся формы обратной связи могут оказывать значительное воздействие на реальную
Вот что случилось с принимавшей участие в онлайн-опросе группой людей со всех концов Соединенных Штатов. Им было предложено для ознакомления описание бизнес-плана нового ресторана Splash! который надеялся выделить себя среди конкурентов полезными блюдами. После прочтения этого описания всех участников опроса попросили прислать свои отзывы, но одних просили о любых «советах», которые они могли дать по поводу ресторана, в то время как других просили высказать свое «мнение» или «ожидания». И наконец, они должны были указать, с какой вероятностью могут стать постоянными посетителями Splash!.
Те участники, которые давали советы, указывали, что хотят столоваться в Splash! значительно чаще, чем участники, которые обеспечивали обратную связь двух других видов. И (как следовало ожидать, если совет действительно является механизмом единства) возросшее желание поддерживать ресторан исходило из ощущения большей связи с этим брендом.
Еще одна находка из этого исследования окончательно решает для меня вопрос единства: участники оценивали все три типа обратной связи как одинаково полезные для рестораторов. Так что дело не в том, что дававшие советы чувствовали себя связанными с брендом потому, что думали, что помогают ему больше. Просто необходимость дать совет вводила участников в настроение единства, а не отделенности – открытие, которое доставляет мне удовольствие, поскольку подразумевает пре-убедительный характер психологического процесса, воздействовавшего на дававших советы участников.
Эти результаты также подкрепляют мысль о том, как мудро (и этично, если это делается ради искреннего поиска полезной информации) просить совета в личных взаимодействиях с друзьями, коллегами и покупателями. Это средство должно оказаться эффективным даже в наших взаимодействиях с начальством. Разумеется, стоит подумать и о потенциальной оборотной стороне: прося совета у начальника, вы можете показаться ему некомпетентным, зависимым или неуверенным.
Хотя мне понятна логика такого беспокойства, я считаю ее ошибочной. Как показало исследование оценки начальниками вклада своих сотрудников, эффекты совместного творчества не слишком подчиняются умозаключениям, рациональности или логике. Зато они превосходно подчиняются некоему особенному социально стимулирующему чувству, возникающему в этой ситуации, – состоянию единства (крайне благотворному для вас).
Романист Сол Беллоу как-то раз заметил: «Прося совета, мы обычно ищем сообщника». Я добавил бы на основе научных доказательств: если мы получаем совет, то обычно удается заполучить и сообщника. А может ли быть лучший пособник в проекте, чем человек, облеченный властью? (Примечание 102)
Собравшись вместе
Пора оглянуться назад и подытожить то, что мы рассмотрели как наиболее благоприятные последствия двух состояний: совместного бытия и совместного действия. Мы узнали, что, создав для людей одно-два пре-убедительных объединяющих переживания, мы можем упрочить поддержку компании со стороны держателей акций, равно как и покупателей, и гарантировать, что солдаты во время войны будут драться, а не бежать с поля боя.
Вдобавок мы выяснили, что можем использовать те же два объединяющих переживания, добиваясь, чтобы товарищи по играм, одноклассники и коллеги испытывали взаимную симпатию, желание помочь и сотрудничали друг с другом; чтобы почти все родители заполняли длинный вопросник без всякой финансовой компенсации; и даже чтобы в лаборатории зарождалась любовь.
Но есть один вопрос, оставшийся без ответа: можно ли применять уроки из этих сфер к гораздо более широким проблемам, например вековой международной вражде, яростным столкновениям на религиозной почве, расовому антагонизму? Могут ли эти уроки, почерпнутые из того, что мы знаем о совместном бытии и совместном действии, увеличить наши шансы на сплоченность как биологического вида?