Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным
Шрифт:
Повторите еще раз? Как это может быть? Уотсон продолжил: иногда представление о себе как о самом умном, способном и сообразительном человеке может стать одним из самых опасных препятствий. В чем же заключается скрытая опасность быть самым умным человеком в комнате?
В интервью Уотсон объяснил: самым умным ученым, работавшим над проблемой, в то время была Розалинд Франклин, британская подданная, жившая в Париже: «Розалинд была настолько умна, что редко обращалась за советом. Поэтому, если вы самый умный человек в комнате, значит, вы столкнетесь с серьезным затруднением».
Комментарий Уотсона проливает свет на знакомые ошибки в действиях многих лидеров, имевших
Исследование, проведенное Лафлином и его коллегами, говорит: лучшее решение лидера, работающего индивидуально, окажется хуже, чем решение менее квалифицированного человека, но работающего с коллективом. Во-первых, принимающий решения одиночка не может сравниться по разнообразию знаний и точек зрения с коллективом из нескольких человек. Советы окружающих могут стимулировать мыслительные процессы, которые не начались бы при работе в одиночку. Все мы можем припомнить случаи, когда после комментария коллеги в голове что-то щелкнуло, и мы вдруг все поняли, а сам коллега хотя и не понял, но вызвал ассоциации. Во-вторых, те, кто ищет решение в одиночку, теряет и другое существенное преимущество – силу параллельной обработки. В то время как в коллективе подзадачи проблемы распределяются на многих людей, одиночке приходится выполнять все самому.
Но не является ли полное сотрудничество рискованным? В конце концов, решения, принятые коллегиально, как известно, не всегда оптимальны. Учитывая это, мы не рекомендуем приходить к заключению с помощью подсчета голосов. На самом деле мы вообще не советуем принимать совместные решения. Окончательный выбор всегда должен делать лидер. Но процесс поиска информации должен быть коллективным. И те, кто поощряет совместные поиски команды, может ожидать не только достижения лучших результатов, но и более тесных отношений и взаимопонимания со своей командой. Это повышает степень сотрудничества и оказывает влияние на будущие достижения.
Но не приведет ли к уязвленному самолюбию и потере мотивации то, что идея члена команды в конечном счете будет отклонена? Пока лидер уверяет команду, что любая идея – даже если она и не явится решением, – будет использована, так не должно получиться. И хотя создание команды сотрудников не позволит вам заявить, как Уотсону и Крику: «мы нашли секрет жизни», – это может помочь вам найти секрет своего истинного потенциала и потенциала своей группы.
24. Чему научит капитанизм
Помимо опасности считать себя самым умным в комнате существует еще одно обстоятельство, которое может оказаться настолько же (если не более) опасным, – когда окружающие считают вас
Возьмем, к примеру, следующий разговор, записанный бортовыми самописцами самолета компании Air Florida перед тем, как он упал в покрытую льдом реку Потомак недалеко от Вашингтона в округе Колумбия в 1982 году:
Второй пилот: Давайте через некоторое время еще раз проверим лед на верхушках [крыльев].
Капитан: Нет, я считаю, мы должны взлетать через минуту.
Второй пилот [сверяясь с показаниями приборов, пока они готовятся к взлету]: Все-таки это кажется неправильным. Э, нет, это неправильно.
Капитан: Нет, правильно…
Второй пилот: Ну, может, и так.
[Звук самолета, безуспешно пытающегося набрать высоту.]
Второй пилот: Ларри, мы идем вниз.
Капитан: Я знаю.
[Звук удара, который унес жизнь капитана, второго пилота и 76 других жизней.]
Это лишь один, но трагический пример того, как члены команды уступают мнению лидера, законного и якобы более компетентного руководителя. Это также показывает, что руководители часто не замечают влияния, которые их статус и опыт оказывают на окружающих людей. Поведение такого рода получило название капитанизм – из-за иногда смертельной пассивности членов экипажа, когда капитан принимает явно неправильное решение. Специалисты, изучающие аварии, неоднократно прослушивали записи катастроф, свидетельствующие об очевидной ошибке капитана, не исправленной другим членом экипажа.
Капитанизм не ограничивается воздушным транспортом. Исследователи проверяли готовность квалифицированной медсестры отказаться от профессиональных обязанностей по отношению к пациенту, если «босс» – лечащий врач – так сказал. Для проведения эксперимента исследователь-психолог Чарльз Гофлинг позвонил на 22 сестринских поста в разных больничных палатах. Представившись врачом, он просил медсестру ввести 20 мг препарата Astrogen определенному пациенту. В 95 процентах случаев медсестра сразу же пошла к аптечке, взяла наркотик и подошла к пациенту, чтобы его ввести, хотя наркотик не разрешен для использования в больницах, а доза 20 мг в два раза превышает рекомендуемую суточную норму.
Обобщая результаты, исследователи сделали следующее заключение. Они пришли к выводу, что в полностью укомплектованных медицинских учреждениях было бы естественно предложить, чтобы, выбирая оптимальные решения, несколько «профессиональных интеллектов» (врачи, медсестры и фармацевты) работали вместе. Однако при ближайшем рассмотрении оказалось, что функционировать может только один. Создается впечатление, будто медсестры отказались от своих значительных знаний и опыта и переложили всю ответственность на врача. В такой ситуации действия медсестер понятны. Лечащий врач является авторитетом и властью. Иными словами, именно врач несет ответственность и, как результат, обладает властью штрафовать неподчиняющихся сотрудников. Кроме того, он имеет более высокую медицинскую квалификацию, которая может привести к тому, что окружающие наделяют его статусом эксперта. В результате неудивительно, что, воспринимая врача как эксперта, медицинский персонал неохотно спорит по поводу назначенного лечения.