Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным

Мартин Стив

То же относится и к разговорам. В самом деле, основываясь на некоторых исследованиях, показывающих, как слушают японцы (как правило, они обеспечивают большую обратную связь, например «Понимаю», «Да», чем их американские коллеги), Миямото и Шварц предположили: для японца разговор с американцем сродни разговору с автоответчиком. Эта идея соответствует результатам дополнительного исследования. Участники-японцы нередко упоминали, что не любят автоответчики, потому что «трудно говорить, когда не получаешь ответа». Поэтому, говоря с людьми, принадлежащими к коллективистским культурам, необходимо поддерживать обратную связь, давая им понять, что мы уделяем внимание нашим общим отношениям, а не только информации, которую они передают.

Эти результаты

также служат предупреждением: решение не брать трубку, а подождать сообщения на автоответчике может быть чревато последствиями, особенно когда звонящий принадлежит к коллективистской культуре. Если вы думаете: худшее, что может произойти, это игра «телефонных тегов», – вы скоро можете обнаружить, что остались единственным игроком.

Этика влияния

В этой книге описывались стратегии социального влияния, которые мы назвали инструментами убеждения. Именно так они и должны использоваться – как конструктивные инструменты, помогающие строить честные отношения с другими людьми. Подчеркивайте по-настоящему сильные стороны своих сообщений, инициатив или продуктов, и в конечном счете получите результаты, которые наилучшим образом послужат интересам всех сторон. Но иногда эти инструменты используются неэтичным образом, в качестве оружия – например, нечестно, или принципы социального влияния искусственно переносятся на такие ситуации, где они неприменимы. В этом случае за краткосрочной прибылью почти неизменно следуют долгосрочные потери. Несмотря на то что недобросовестное использование стратегий убеждения иногда помогает добиться сиюминутного успеха – возможно, вам удастся кого-то убедить с помощью однобоко подобранных аргументов или обманом уговорить купить дефектный продукт, – когда обман наконец раскроется, то нанесет непоправимый вред вашей репутации.

Люди должны не просто избегать недобросовестного использования инструментов убеждения, при неправильном применении описанные нами стратегии могут стать источником опасности. Рассмотрим следующий пример: весной 2000 года Великобритания оказалась в эпицентре серьезного кризиса. По всей стране компании рыдали от отчаяния, школы опустели, магазины не могли найти покупателей, а коммунальные службы рисковали полностью исчезнуть. В чем же была причина? Не было бензина. На самом деле это верно только отчасти. Бензина было много, отсутствовали лишь поставки на заправочные станции из-за блокады ряда нефтеперерабатывающих заводов протестующими, которые были расстроены тем, как дорого им обходится его перекачка.

Ситуация быстро сказалась на населении. Десятки тысяч владельцев автомобилей стояли в очередях на заправочных станциях, чтобы заполнить баки столь необходимым горючим. Поскольку нехватка ощущалась все сильнее, поведение автомобилистов изменилось. Местные и национальные газеты, радиостанции и телеканалы постоянно передавали истории, описывающие, как автовладельцы, простояв в очереди, чтобы наполнить баки, проезжают несколько километров и присоединяются к другой очереди, чтобы еще раз наполнить баки. Водители спали ночью в машинах у АЗС, надеясь на счастливую встречу с редкими поставщиками топлива, которые прорывались через блокаду. Это была сила дефицита в действии.

В разгар кризиса нашелся владелец гаража, который, по сообщениям, продолжал получать поставки столь необходимого топлива. На много миль вокруг он был единственным владельцем гаража, получающим бензин. Эта новость быстро распространилась. Осознав уникальность своего положения и глядя на длинные очереди, этот предприимчивый бизнесмен решил воспользоваться ситуацией (что неудивительно) и повысил цену на бензин. Но вместо небольшого повышения он взвинтил цены в десять раз, до более 6 фунтов за литр!

Отказались ли автомобилисты платить грабительскую цену? Конечно, нет. Хотя они злились, но топлива у них не было, поэтому они по-прежнему выстраивались возле гаража, чтобы приобрести тот бензин, который могли. За считаные часы бензин из цистерны высасывался

до последней капли, а владелец гаража за один день получал такой доход, который обычно имел за две недели.

Но что произошло с его бизнесом через две недели, после того как кризис закончился? Последствия оказались катастрофическими. Воспользовавшись дефицитом и заставив отчаявшихся водителей платить огромные деньги, он получил быстрый выигрыш, но проиграл в долгосрочной перспективе. Люди просто бойкотировали его гараж. Некоторые пошли еще дальше, сделав своей целью проинформировать друзей, соседей и коллег о его поведении во время кризиса. Он потерял почти всех своих клиентов, и через очень короткое время испорченная репутация вынудила его закрыть дело. Этот результат полностью согласуется с множеством исследований, показывающих: те, кто зарекомендовал себя не заслуживающим доверия, вряд ли смогут его вернуть.

Если бы владелец гаража рассмотрел набор имеющихся у него мощных инструментов социального влияния, то обнаружил бы, что у него есть значительно лучший выбор – тот, который обеспечил бы ему большие доходы в долгосрочной перспективе. С одной стороны, он мог бы устроить так, чтобы поставки бензина в первую очередь шли его местным или постоянным клиентам. Он сказал бы, что поступает так потому, что ценит их преданность. Или он мог бы сделать жест и заявить, что отказывается обдирать нуждающихся автомобилистов в период кризиса, хотя и действует вопреки своим личным интересам (по крайней мере, краткосрочным), что сделало бы его более симпатичным, щедрым и надежным в глазах автомобилистов. Шаг, который мог бы принести большие дивиденды в будущем. Даже если бы он ничего не сделал, но оставил разумные цены, клиенты, скорее всего, были более чем счастливы что-нибудь купить у него в мастерской просто из чувства благодарности, что в тяжелое время он не воспользовался своим преимуществом.

Впрочем, в некотором смысле его действия понятны. В жизни нам часто приходится очень быстро принимать решения, с той же скоростью, с которой меняется окружающий мир. То же происходит и тогда, когда нам нужно кого-то убедить. Нередко первая пришедшая нам в голову стратегия влияния бывает не особенно этичной. Но если вы сделаете дополнительное усилие и учтете все имеющиеся на данный момент варианты (то есть используете свой ящик с инструментами), то сможете повернуть людей в сторону своего проекта, продукта или инициативы по-настоящему честным способом, имеющим долгосрочную перспективу. И тогда вам будет не о чем волноваться, поскольку, будучи мастерами этичного убеждения, мы знаем: те, кто выбирает стратегии социального влияния в качестве оружия, а не инструмента, рано или поздно закончат тем, что прострелят себе ногу!

Влияние в действии

В этой книге мы попытались обсудить действие социального влияния с научной точки зрения. Мы внимательно следили за тем, чтобы показывать только те стратегии влияния, эффективность которых подтверждена научными исследованиями. Мы намеренно не использовали для рекомендаций свои догадки и анекдотические случаи. Вместо этого мы полностью положились на немалый объем исследований, проведенных по социальному влиянию и убеждению. Так что можете быть уверены, что ваши попытки влиять на окружающих и убеждать их теперь основываются не только на интуиции и опыте. Отныне вы опираетесь на подтвержденные научные факты.

С нами часто связываются люди, сообщающие о личном опыте применения науки убеждения. Это люди разных профессий: кто-то работает в многонациональных корпорациях, другие – в правительстве или образовании, третьи занимаются частным предпринимательством, а есть еще те, кому просто интересно, что говорит наука о том, как можно стать более убедительными. Ниже приведено несколько примеров, как они этично и эффективно применили одну или несколько научных стратегий.

Ник Поуп, директор по обучению торгового персонала (Европа, Ближний Восток, Африка) компании Bausch and Lomb: