Пульт от отдела продаж. Отдел автострахования с нуля
Шрифт:
«Выполняется только то, что контролируется»
(Г. Форд)
Отчетность
Менеджеры по продажам очень не любят ежедневные отчеты. Многие продавцы считают, что главное – это видимость деятельности и поэтому часто в отчетах указывают придуманные цифры.
В своей практике, я слышала абсолютно разные отговорки и оправдания
Вот некоторые из них:
«Отчеты только отнимают время, не вижу смысла делать их каждый день»
«Все просто. Посмотрите мой результат за месяц, и все станет ясно»
«Обычный ежедневник. Кажется, это бестолковый труд»
«Время на их составление уходит море, а внимания к ним капля! Главный для себя что-то увидел и все…»
«А может, я завтра напишу?»
Почему они так говорят?
Потому что ценности и задачи у руководства и менеджеров абсолютно разные. Вам, как руководителю важно вовремя сделать срез цифр, чтобы определить слабое звено и срочно принять меры, а менеджеру быстрее уйти домой. В этом и вся разница. Разные системы координат, поэтому как бы там не бунтовали продажники, а система отчетности необходима.
Что для этого нужно?
С этим прекрасно справляются современные CRM – системы. Подгоняйте систему под свои особенности и внедряйте в работу. В век высоких технологий работа в простых электронных таблицах не повысит уровень объема продаж. Менеджеры так или иначе будут опаздывать со звонками и терять часть клиентов.
При расширении отдела, объем подотчетной информации будет только расти, автоматизация (внедрение CRM) сэкономит очень много времени, а показатели будут отображаться с минимальной погрешностью.
Помимо этого, работа в CRM напрямую отразится на увеличении объема прибыли, так как все действия продавца будут предопределены и структурированы. Главное правильно настроить программу.
Ведение отчетности напрямую оказывает влияние на качество продаж.
Если вовремя обратить внимание на возникшую проблему, можно реально оценить ее степень важности и внести нужные коррективы. Чем раньше это сделать, тем больше шансов на успех.
Что контролируем?
Однозначно процесс. Результат контролировать мы не можем, можем влиять на него в ПРОЦЕССЕ. Делаем срезы по активным контактам и смотрим конверсию (когда база еще в работе и часть клиентов перейдет в обработку на следующий месяц):
сделка/(отказы +
Например, менеджеру за месяц передали 100 новых заявок, 35 клиентов отказались, 12 заключили договор
100-35-12=53 в работе
12/(35+12)*100%=25,5% конверсия по активным контактам, когда обработаются остальные заявки (53), составим общую статистику.
Формируем статистику за неделю, месяц, квартал и год:
Конверсия по заявкам, недозвонам, неверным номерам, отказам (по каждой причине),
Конверсия по заключенным договорам (по каждому менеджеру, общую по базе)
Среднюю стоимость сделки
Среднюю стоимость договора
Получив эту информацию, перед Вами открывается полная картина происходящего, что из чего получилось.
Вы не только контролируете прибыль, но и влияете на ее конечные показатели, вовремя реагируя на ситуацию.
Также немаловажным моментом в отделе является контроль профессиональной подготовки менеджера. Крайне важно регулярно прослушивать записи разговоров с клиентами, выявлять недочеты и работать над их устранением.
Работу с клиентами контролируем ежедневной отчетностью, регулярными срезами. Знание продукта, то есть профессиональную подготовку – прослушиванием звонков
Глава II
Управление персоналом
Текучка в отделе продаж
Текучка в отделе продаж, так или иначе присутствует в любой компании, разница только в ее размерах. Не секрет, что отделу продаж свойственна высокая текучка.
Нормальным процентом считается цифра от десяти до двадцати в месяц. Получается, если в отделе десять человек, то каждый месяц увольняется и принимается от одного до двух человек. Если эта цифра выше, то что-то не так в самой системе работы. Либо продавец не обучен, соответственно он не умеет продавать, как следствие имеет большое количество отказов и сорвавшихся сделок, как результат постоянный стресс и быстрое «выгорание» (собственная бесполезность), в итоге потеря всякого интереса к работе.
Либо поставлены завышенные и невыполнимые планы, что со временем приводит к тому же эмоциональному «выгоранию».
Сотрудники покидают компанию по причине того, что их что-то не устраивает. Возможно неверно работает одна из систем, или с системами всё в порядке, просто у самого сотрудника слишком завышенные требования.
Конец ознакомительного фрагмента.