Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
Шрифт:
Caterpillar в своем стремлении к большей гибкости не игнорировала интересы клиентов и дилеров. Представители CAT встречались с поставщиками ресурсов на их фабриках, общались с потребителями на их рабочих местах и спрашивали совета у своих дилеров – все с целью выработать взаимовыгодные решения о том, какие издержки и виды деятельности было бы целесообразно сделать более эластичными – как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Они делали все, чтобы не подорвать доверие этих людей и компаний. За всеми решениями Caterpillar стояло, прежде всего, желание создать основу для будущего роста. Было бы глупо снижать масштабы так, чтобы это погубило поставщиков, клиентов и дилеров, роль которых будет первостепенной в случае последующего увеличения
Отчасти существенная операционная гибкость Caterpillar стала следствием того, что компания постепенно пересматривала трудовые контракты. В отличие от ситуации 1970-х и 1980-х гг., условия трудовых соглашений CAT сегодня обеспечивают компании высокую степень свободы в вопросах размещения своего капитала и производства и выбора источников производственных ресурсов. Генеральные директора Caterpillar в 1980-е и 1990-е гг. повторяли памятную фразу о том, что исход их борьбы с профсоюзными организациями в итоге определит, кто будет управлять компанией. Сегодня очевидно, что именно менеджмент Caterpillar руководит компанией и принимает важнейшие операционные решения. Если бы история сложилась иначе, планирование падения в Caterpillar сегодня было бы во многом просто символическим мероприятием, поскольку способность компании изменять масштабы своей деятельности в ту или иную сторону была бы сильно ограничена.
Нынешние руководители Caterpillar, из которых почти все работали в компании в те кризисные времена, идут по следу титанов, вышедших победителями их этих схваток. Но и несмотря на это, сегодняшние работники и менеджеры действуют, руководствуясь тем, что можно назвать гибким мышлением. Их поощряют и вознаграждают за нахождение альтернативных решений, будь то иные источники поставок, обученные смежным профессиям работники или различные варианты размещения производства. Именно такой тип мышления отличает Caterpillar от других крупных корпораций: некоторые из них поощряют своих сотрудников и менеджеров за «повторение прежнего образа действий» и отказ от рассуждений и альтернатив, которые могли бы поставить под сомнение авторитет кое-кого из этих фирм (по наблюдению одного из поставщиков Caterpillar).
Было бы, однако, ошибкой преувеличивать влияние фактора гибкости в трудовых отношениях. Caterpillar также посвятила много времени развитию плодотворного сотрудничества с поставщиками. Теперь у компании есть несколько источников важных производственных ресурсов, она постепенно научилась отслеживать деятельность своих поставщиков (некоторые из поставщиков CAT считают, что здесь больше подходит слово «мониторинг»), чтобы обеспечить и бесперебойные поставки, и соблюдение стандартов качества по методике «шести сигм». Кроме того, как было уже отмечено, несмотря на то, что ухудшившаяся экономическая ситуация в 2009 и 2010 гг. всерьез проверила Caterpillar на прочность, компания сумела предложить благоприятные финансовые условия отдельным дилерам и клиентам и удержать их на плаву. Это обеспечило компании дополнительную гибкость.
В самой компании большинство руководителей теперь научились лучше «переключать передачи» (по выражению одного из менеджеров), то есть корректировать уровень производства, закупок производственных ресурсов и технической поддержки. На общекорпоративном уровне постепенный переход на некрупные предприятия предоставил руководителям более широкие возможности для изменения уровня производства, избавив их от необходимости концентрироваться на различных аспектах деятельности крупного завода. Гораздо легче свернуть производство на площадке сравнительно малых размеров или даже закрыть несколько небольших предприятий, чем достичь такого уровня сокращения производства в рамках одного крупного завода. Проще говоря, экономические и социальные тяготы разделяются и распределяются по различным предприятиям, а не концентрируются на одном производстве.
Снижение уровня производства и занятости затрагивает жизнь и благосостояние работников и никогда не может считаться само собой разумеющимся. Если бы его легко было осуществить, то гораздо большее количество компаний занимались бы планированием
Глава 12
Расставляем декорации: прогностическая модель Бушара – Коха для Caterpillar
В этой главе и двух последующих мы представляем наш собственный анализ финансовой эффективности Caterpillar и ее акций. В предыдущих главах мы рассказали много хорошего о Caterpillar, и прежде всего потому, что акции компании представляли собой удивительный объект для инвестиций в течение последних 30-ти лет. Подробности приведены на графике 12.1. Между 1 января 1981 г. и 31 декабря 2011 г. курс акций Caterpillar вырос с $3,58 за акцию до $89,61, то есть в 25 раз. Годовая норма прибыли на акцию с учетом реинвестирования составил 10,9 %. Для сравнения: два наиболее известных крупных фондовых индекса – Промышленный индекс Доу – Джонса (Dow Jones Industrial Average) и S&P 500 – имели годовой среднегеометрический темп роста в 8,26 и 7,87 % соответственно. Примерно в тот же период американская экономика имела совокупный годовой среднегеометрический темп роста всего в 2,69 %.
Проще говоря, акции Caterpillar оказались одними из наиболее надежных объектов долгосрочных инвестиций. Вот почему так важно не только объяснить успешность Caterpillar, но и спрогнозировать ее будущее.
Владельцы акций Caterpillar были вознаграждены не только стабильным ростом их курса. Между 1996 и 2012 г. Caterpillar также выплачивала своим акционерам дивиденды в сумме $18,12 за акцию с учетом дробления, а в последние пять лет увеличила средний показатель дивидендов до уровня 2,5 %. Для сравнения: средний размер дивидендов, выплачивавшихся фирмами из списка S&P 500 в течение последних пяти лет, составил 2,1 %, а для фирм из Промышленного индекса Доу – Джонса – всего 1,3 %. Акционеры, вложившие деньги в CAT в 1996 г. и сохранившие свои акции до 2012 г. включительно, получали среднюю годовую норму прибыли в 8,2 % (и в 10,7 %, если они реинвестировали свои дивиденды).
Надеемся, что члены советов директоров, руководители и сотрудники корпораций любых размеров извлекут уроки из решений совета директоров и руководителей Caterpillar, принятых за последние 30 лет. Нашим читателям следует восхищаться тем, что сделала CAT; и что еще важнее – они должны научиться выявлять лучшие управленческие команды – такие как в CAT – и выбирать компании, которые с большой долей вероятности будут преуспевать. Важно, чтобы инвесторы научились избегать управленческих команд, не готовых к трудностям, связанным с расширением масштабов и деятельности. Наша задача в этой и в двух других главах – на основе уроков, извлеченных из истории успеха Caterpillar, определить компании, чьи показатели на фондовом рынке будут выше средних в течение следующих нескольких десятилетий.
Любой инвестор имеет тысячи возможных вариантов для вложения средств. Только в Соединенных Штатах существует более 15 000 акционерных компаний открытого типа. Учитывая столь широкий выбор, инвестору не так легко решить, куда вложить деньги. Анализ компаний, подобных Caterpillar, – это действенный способ отделить финансовые зерна от плевел. Очень немногие из присутствующих сегодня на рынке открытых акционерных обществ были так успешны в течение столь длительного периода времени. Таким образом, мы убеждены, что не зря потратили время на анализ принципов Caterpillar, на основе которых она достигла своих нынешних размеров и глобального масштаба.