Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
Шрифт:
Сходная динамика характерна для многих единиц товарного портфеля Caterpillar. На CAT, возможно, приходится более половины доли рынка горнодобывающего оборудования, а также оборудования для нефтегазового сектора. На строительных рынках за пределами Китая мировая рыночная доля компании колеблется между 30 и 40 %.
Успех порождает успех. Caterpillar продает высококачественные товары, обеспечивая тем самым лояльное отношение потребителей к компании и преданность бренду. Если клиентам требуется новое оборудование, они точно знают, куда обратиться за первоклассной продукцией, великолепным обслуживанием и искренним отношением. Именно благодаря
Бизнес-модель САТ – «бритва и лезвие»
Комплектующие и сервисное обслуживание – это те аспекты, на которые покупатели оборудования Caterpillar обращают внимание в первую очередь. Клиенты приобретают исходное оборудование и в течение долгих лет возвращаются за запчастями и сервисным обслуживанием. Во многих случаях они тратят на детали и обслуживание значительно больше, чем заплатили за оригинальную технику. Вот почему бывший председатель совета директоров/генеральный директор Дон Файтс назвал деятельность CAT в области комплектующих и сервисного обслуживания активом, который с течением времени постоянно приносит доход.
Среди инвесторов это явление называется моделью «бритвы и лезвия» – в честь модели, которую первой внедрила Gillette много лет назад. Gillette заработала больше на продаже своих лезвий, чем на продаже самих бритв. Можно отметить сходство этой модели с бизнес-подходом Caterpillar, которая обеспечила стабильность и предсказуемость своих подчас волатильных доходов и выручки даже в условиях падения объема продаж оригинальной техники. Модель «бритва и лезвие» позволяет создать «банк» будущих продаж для CAT и ее дилеров. Это характерная черта компаний, способных получать прибыль в течение длительного периода.
В случае с Caterpillar клиент подчас может потратить в два-три раза больше денег на сервисное обслуживание и запчасти, чем на оригинальное оборудование. Хотя CAT в своих отчетах раскрывает минимум информации по данному вопросу, ее конкурент Komatsu и дилер Finning идут немного дальше. В различных презентациях, предназначенных для инвесторов, они сообщают, что для многих товаров клиенты приобретают запчасти, общая стоимость которых сравнима с ценой первоначальной покупки. По крупным видам техники вроде горнопромышленных грузовиков совокупные расходы покупателя могут оказаться еще выше.
Прогнозируя финансовые показатели Caterpillar в последующие годы, мы находимся под впечатлением от того «банка» будущих продаж запчастей, который компания уже успела создать. Как показано на графиках 12.4 и 12.5, за прошедшее десятилетие парк установленного горнодобывающего оборудования по целому ряду товарных позиций удвоился. По многим видам техники CAT рост установленного парка превысил рост рынка. Это особенно заметно на примере продаж горнопромышленных грузовиков: в этом сегменте совокупный размер установленного парка увеличился почти в три раза, и рыночная доля CAT стала значительно больше.
Как показано в таблице 12.1, деятельность четырех крупнейших клиентов Caterpillar (Rio Tinto, Vale, Yamana и Shenhua) сосредоточена в основном в
Приспособляемость Caterpillar к изменяющимся условиям бизнеса
Одна из особенностей Caterpillar, которая не перестает впечатлять сторонних наблюдателей, – это демонстрируемое компанией умение адаптироваться к меняющимся условиям деловой среды. Caterpillar развила культуру постоянного экспериментирования и способность осуществлять серьезные перемены, что в целом нехарактерно для крупных организаций. Возможно, такая культура всегда существовала в CAT; однако особенно заметно она проявилась в последние 30 лет.
Крупные организации печально известны своим сопротивлением переменам; однако, как следует из наших бесед с работниками Caterpillar на всех уровнях иерархии и как выразился один из рабочих производственной линии: «Мы не можем использовать одну и ту же тактику игры два сезона подряд». То есть сотрудники Caterpillar всегда готовы к переменам, и когда возникают неожиданные ситуации, они обычно выигрывают больше, чем прежде.
Вот простой пример. В 2006 г., по данным Trefis, на строительство, возможно, приходилось до 60 % операционной прибыли Caterpillar (по данным Caterpillar, это соотношение было существенно ниже). Однако рынок строительного оборудования высококонкурентен, на нем множество сильных игроков международного масштаба. Это также бизнес, в котором местный производитель может победить глобального игрока, поскольку строительные компании часто предпочитают закупать оборудование и материалы у местных предприятий. Строительные рынки во многих частях света, включая Соединенные Штаты и Китай, в 2006 г. раскалились добела – так, что CAT осознала: существующий уровень активности нестабилен. Сокращение было неминуемым. Тогда компания сознательно решила сосредоточить внимание на тех строительных рынках, где она уже занимала доминирующее положение, имела меньше конкурентов и зарабатывала больше прибыли. Она ослабила свои усилия по выходу на новые рынки и расширение своего присутствия на них.
В то же время Caterpillar проводила агрессивную политику развития в области горнодобывающей промышленности и природных ресурсов, где оставались возможности для достижения более высоких темпов роста. К 2012 г. оборудование для строительства составляло всего около 22 % продукции CAT, тогда как на долю техники для добычи и транспортировки природных ресурсов приходилось около 53 %.
Некоторым это может показаться обычной реакцией на обстоятельства, выразившейся в изменении ассортимента продукции. Но это не так. Поведение компании было обусловлено тщательным прогностическим анализом, результатом которого стало собственное «репозиционирование» Caterpillar.