Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
Шрифт:
Модель эффективности Бушара – Коха
Закончив наше закулисное исследование управленческих процессов в Caterpillar, мы обнаружили, что компания соответствует 25 критериям, которые мы используем для определения эффективности масштаба.
1. Изготавливает продукцию на растущих рынках близко к потребителям.
2. Глобализируется, становясь при этом «местной» в других странах.
3. Разрабатывает процесс/руководство для ведения переговоров по трудовым контрактам.
4. Осуществляет процесс постоянного переоснащения и сокращения затрат.
5. Понимает
6. Взращивает глобальную сеть мотивированных дилеров и дистрибьюторов.
7. Использует брендинг в качестве оружия.
8. Воспитывает культуру своевременной доставки и высокого качества обслуживания.
9. Преуспевает в управлении логистикой и запасами.
10. Рассредоточивает производство с целью сокращения затрат и страхования от сбоя поставок.
11. Серьезно нацелена на обеспечение положительных показателей чистого оборотного капитала.
12. Максимизирует поток свободных денежных средств с малой долей заемных средств.
13. Проводит научно-исследовательскую работу (в рамках бизнес-цикла).
14. Финансирует клиентов (в рамках кредитного цикла).
15. Проводит экспансию по существу, избегая небольших или неосновных приобретений.
16. Поощряет руководителей, готовых идти на (карьерный) риск.
17. Ежегодно закладывает в бюджете сценарий роста и сценарий спада.
18. Создает культуру, повышающую корпоративный дух.
19. Оценивает и поощряет сотрудников, исходя из точных показателей прибыли и дохода на инвестиции (ROI).
20. Оказывает влияние на решения правительства.
21. Оперативно и прозрачно реагирует на неожиданные вызовы.
22. Поддерживает политику защиты окружающей среды.
23. Распределяет капитал по фирме для его максимального и наилучшего использования.
24. Создает длинную «скамейку запасных» для управления.
25. Генеральный директор и председатель совета директоров компании – один и тот же человек. Это идет вразрез с фидуциарными тенденциями, однако представляет собой критически важный элемент структуры CAT.
Это длинный список. На первый взгляд читателю может показаться, что он слишком длинный. Но это не так. Руководители и инвесторы хотели бы иметь простой ответ или формулу, как отыскать Святой Грааль в инвестировании, но в жизни все намного сложнее. Мы не в состоянии предложить решение, подобное новому лекарству, способному вылечить рак, или дешевому заменителю ископаемых видов топлива. Настоящий Святой Грааль бизнеса ничего общего с этим не имеет. Мы считаем, что Грааль представляет собой редкое сочетание великого лидерства с этими 25 бизнес-практиками, которые используются на полную мощность в течение продолжительного периода. Именно это редкое сочетание позволяет корпорации становиться все лучше и лучше по мере расширения своего масштаба и укрупнения.
Любопытно, что все действительно успешные крупные компании удовлетворяют большинству из этих 25 критериев. Если бы они этого не делали, они бы не стали крупными и успешными. Но очень немногие по-настоящему соблюдают все 25 правил.
Мы просим вас рассматривать эти 25 факторов как звенья длинной цепи. Все звенья должны быть способны выдержать тысячи ударов со стороны конкурентов. Для
В течение предыдущих 20 лет, по мере того, как Caterpillar увеличивалась в размерах, она одновременно становилась лучше; она фактически стала мировым лидером в своей товарной категории. Диаграмма 1.1 показывает, что доля Caterpillar на мировом рынке строительного и горнодобывающего оборудования намного превышает долю ее ближайшего конкурента (Komatsu). Более того, CAT занимает первое место в мире уже в течение определенного периода времени; так что ее успех вряд ли можно назвать случайным.
Акционеры Caterpillar осознали экономическую выгоду своего положения. Другие фирмы выросли за это время до таких же размеров и даже больше, однако остановились в смысле повышения капитализации. Недостаточно быть такими крупными, как JPMorgan, Microsoft или Walmart. Более того, мало занимать доминирующие позиции на рынке, как General Motors или Kodak. Даже компании, носящие легендарные имена, вроде Montgomery Ward и Pan American Airways, узнали, что этого недостаточно для достижения успеха, если другие звенья в корпоративной цепи не работают.
На практике, чем больше (и успешнее) становится компания, тем сложнее этой компанией управлять. В какой-то момент без непростых в обеспечении управленческих процессов и культуры, о которых мы пишем в этой книге, многие крупные фирмы постепенно становятся все менее управляемыми. Именно поэтому уменьшается доля на рынке; казалось бы, неизвестно откуда появляются неожиданные потери; и эти фирмы оказываются неспособными успешно расширяться.
Caterpillar не была застрахована от вызовов, которые сопровождают быстрый рост, большой масштаб и глобальный географический охват. Но что отличает Caterpillar, так это тот способ, которым она справлялась с такими вызовами. Именно это делает историю Caterpillar столь интересной.
Сам размер нашего списка объясняет, почему количество по-настоящему великих глобальных компаний невелико. Сложно с успехом выполнять все эти задачи. На наш взгляд, в этом кроется и причина того, что подобрать доходный пакет акций так трудно. Среднестатистический розничный инвестор не обладает достаточным доступом к информации, необходимой для оценки повседневной деятельности компании и ее управленческих процессов. Поле битвы на фондовом рынке завалено останками компаний, которые были великими, будучи небольшими. Но чтобы достичь больших масштабов, необходимо перемахнуть через гораздо более высокую планку.