Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

Бушар Крейг

Японская пословица «Торчащий гвоздь первым получает по шляпке» применялась «практически ко всем и вся в Caterpillar, – вспоминает еще один бывший руководитель Caterpillar. (Многие генеральные директора CAT питали склонность к использованию японских афоризмов и метафор, чтобы донести свою точку зрения.) – Существовало множество правил, формальных и неформальных, и вскоре стало очевидно, что если вам хочется продвинуться вперед, нужно двигаться вместе с остальными». Поэтому если сотрудник хотел действовать нестереотипно, он должен был заранее знать, что все получится, потому что

иначе мог поплатиться свей карьерой. Как можно догадаться, в рамках такой культуры сложно было найти менеджеров, готовых идти на карьерные риски.

Один из бывших менеджеров Caterpillar вспоминает всеобщее неодобрение, с которым столкнулся, придя на работу в очень приличном, по его мнению, спортивном пиджаке. Он вскоре понял, что в Caterpillar так не принято; утвержденной формой одежды был костюм с галстуком, а в 1970-х гг. – еще и шляпа. Удивительно, как все изменилось. Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман нынче часто приходит на работу в штаб-квартиру компании в Пеории в рубашке с расстегнутым воротом.

Caterpillar в 1970–1980-х гг. исповедовала культуру, в которой было сложно передавать полномочия. Подчас требовалось пройти через множество уровней административных согласований, и независимая инициатива душилась в зародыше. Об успехе или неудаче часто можно было судить только на корпоративном уровне. Непростой задачей было определить рентабельность того или иного продукта Caterpillar, например трактора D7, из-за склонности компании осуществлять снабжение производственными ресурсами без тщательного трансфертного ценообразования внутри компании.

Предположим, менеджер выяснил, что внешний поставщик может предложить его подразделению лучшую цену на сталь, необходимую для изготовления его продукции. Возможно, этот поставщик может обеспечить лучшее качество или надежность или поставляет необходимые детали более оперативно. Увы, менеджеры CAT сталкивались с тем, что они не могли воспользоваться такими возможностями. Это ни в коей мере не способствовало развитию культуры снижения издержек и раздражало амбициозных эффективных менеджеров.

«Я жил в таком режиме много лет, и это раздражало», – так Дон Файтс комментировал сложившуюся ситуацию. Менеджеры не могли эффективно управлять. Более того, разные подразделения или менеджеры могли придерживаться различных взглядов, и убедить каждого сотрудничать и координировать действия было практически невозможно. По словам Файтса, «у людей были разные движущие факторы для достижения успеха в их понимании», и то, чего хотели отдельные менеджеры или руководители Генерального офиса, не всегда совпадало с общими интересами Caterpillar. Их решения крайне редко можно было назвать наиболее эффективными или минимизирующими затраты.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Основа успешной деятельности руководства центров прибыли – это трансфертное ценообразование по прямым и косвенным затратам. Трансфертные цены должны рассчитываться так, чтобы они отражали реальный «рыночный спрос». Это требует наличия культуры, в которой менеджеры обсуждают друг с другом трансфертные цены, основываясь на объективных показателях, а не личных предпочтениях. Если менеджер А устанавливает слишком высокую цену, то менеджер В вправе приобрести товар где-нибудь в другом месте. Это касается и всех видов накладных расходов головного офиса. Также важно избегать любых форм двойного счета. У генеральных

менеджеров должны быть ежедневные расчеты прибыли и убытков с детализацией на уровне EBITDA, иначе они не смогут принимать эффективные бизнес-решения.

В поисках лучшего пути

Некоторые генеральные директора Caterpillar, особенно Джордж Шефер и Дональд Файтс, пришли к выводу, что организационная структура компании была несовершенной, и ее нужно было изменить. CAT стала чрезмерно бюрократизированной и медленно принимала решения почти на всех уровнях. Кроме того, компании было сложно определить рентабельность отдельных направлений бизнеса внутри корпорации и даже конкретной продукции.

Шефер, возглавлявший Caterpillar с 1985 по 1990 г., после серии встреч с персоналом компании создал в 1988 г. первую общекорпоративную стратегическую команду. Команда состояла из небольшой группы ярких, большей частью молодых менеджеров самых разных подразделений. Для тех кто не знал их лично, они могли показаться «младотурками». Однако они были полностью лояльными менеджерам Caterpillar, «желтыми до мозга костей» (один из самых больших комплиментов, которым можно наградить сотрудника CAT) [3] . Шефер хотел, чтобы группа сделала не что иное, как определила будущее Caterpillar и, в частности, ответила на вопрос: есть ли лучший способ организовать Caterpillar? Стоит ли компании отказаться от своих функциональных подразделений, управляемых Генеральным офисом, в пользу модели центров прибыли? У Шефера были серьезные убеждения на этот счет, но он хотел услышать ответ от линейных менеджеров, прежде чем искать поддержки у своих руководителей.

3

Ярко-желтый – фирменный цвет Caterpillar (прим. ред.).

Шефер обладал хорошим политическим чутьем и знал, с какими препятствиями он столкнется, пытаясь внедрить серьезные изменения в закоснелую культуру компании. Будущий председатель совета директоров и генеральный директор Глен Бартон вспоминает, что примерно за полгода то того, как Шефер сменил Ли Моргана на посту председателя, последний поручил Шеферу проект по анализу организации Caterpillar, чтобы оценить необходимость изменений. Шефер в свою очередь рекомендовал некоторые изменения, но их отвергли. Бартон считает, что этот опыт подтолкнул его к идее Общекорпоративной стратегической группы как средства стимулирования изменений.

Молодые участники Общекорпоративной стратегической группы (ОСГ) прислушались к Шеферу и начали склоняться к тому, чтобы осуществить основные перемены в функциональной модели Генерального офиса. Чтобы окончательно убедиться в верности своих взглядов, они нанесли серию визитов в другие крупные корпорации для ознакомления с их практиками. ОСГ побеседовала с генеральными директорами и высшим руководством таких легендарных фирм, как Kodak, Hewlett-Packard и Ford. (Каждая из них позднее пережила собственные организационные кошмары. Никто не оказался сведущ в особенностях расширения компании, требующего повышения эффективности с учетом более масштабных глобальных операций.)