Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
Шрифт:
«Поймите, что вы развиваете лидеров, которые могут вести в успешном направлении, а не клонов своего собственного лидерства».
Считать себя главным источником ответов и творческих решений. В начале существования компании только вы знали ее видение, придумывали все идеи и могли ответить на все вопросы. Рост компании стимулировали именно ваши творческие способности. Теперь вы должны признать, что не можете ответить на все вопросы, а чужих идей больше и они иногда оказываются лучше. Активно призывая людей предлагать свои идеи, вы дадите им свободу применения их творческих способностей.
«Вы создаете
На этапе быстрого роста вы продолжаете использовать свои предпринимательские преимущества: понимаете видение и новые возможности, нестандартно мыслите, генерируете творческие идеи – и благодаря желанию учиться осваиваете новые навыки планирования, построения команды, распространения информации и наставничества. Это сочетание старых и новых навыков позволяет вам лучше понять людей и выгоднее использовать их идеи. Вы стимулируете совершенно новый тип творчества и предпринимательского духа во всей организации. Творчеству помогает и синергия, возникающая, когда многие сотрудники активно ищут новые возможности достичь общего видения и улучшить продукцию, процессы компании и ее способность достигать целей. Вы как предприниматель всегда проявляли творческие способности; теперь вы можете воспользоваться этим преимуществом, чтобы поощрять по всей компании творчество и новаторство, необходимые для следующего этапа – постоянного роста.
«Я сравниваю СЕО с пилотом. Если он активно управляет самолетом, у него остается мало личных резервов. И когда что-то идет не так – возникают проблемы или изменения в обстановке, – ему недалеко до перегрузки. Так что если вы управляете организацией „в ручном режиме“, создайте механизм, который позволит вам немного снизить интенсивность работы, чтобы иметь какой-то резерв и реалистично смотреть на вещи. Благодаря автопилоту (то есть команде менеджеров) я могу посмотреть на экран радиолокатора. Мне не приходится все время и внимание уделять приборам, а значит, появляется возможность предвидеть воздушные ямы. У СЕО, который участвует в повседневной работе компании, может не хватить понимания или резервов для решения проблем, возникающих в связи со стремительными изменениями в нашем мире».
«Несколько лет мы просто пытались выжить – положить какие-то деньги на счет и расширить свой бизнес. Поэтому наша организация была очень ориентирована на продажи и мало внимания уделялось позиционированию на рынке, стратегиям маркетинга и дистрибуции. Я не говорю, что ориентироваться на возможности – это плохо; иногда именно так и нужно работать. Но это не может продолжаться бесконечно. И в определенный момент перед нами встали срочные цели: четко определить стратегию, приоритеты и позиционирование. Поняв это, мы перестали работать в реагирующем стиле и начали приобретать нужные нам знания и опыт. Мы наняли вице-президентов по маркетингу, информационным технологиям и человеческим ресурсам, которыми раньше никто не занимался. Нам пришлось построить недостающую инфраструктуру, без которой мы отставали и не могли нормально расти».
Цели компании
– Завоевать значительную долю рынка по мере того, как вашу продукцию начинают широко использовать.
– Стать лидером рынка и отразить атаки конкурентов.
– Построить инфраструктуру и команду менеджеров, чтобы поддерживать активный рост.
– Нанимать
Характеристики компании
– Конкуренция ужесточается, а клиенты становятся требовательнее; от компании ожидают все большего.
– Нарастает противоречие между потребностью в быстром развитии и необходимостью создавать структуру, планы и системы.
– Быстро растет число различных сотрудников, включая менеджеров.
– Компания ориентирована на рынок.
– Начинается планирование и работа по плану.
– Происходит стандартизация и оптимизация рабочих операций.
– Все заинтересованные группы предъявляют компании огромные требования.
– Крайне высоки темпы развития.
Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль
– Вы чувствуете, что нужно срочно заполнять пробелы в знаниях и навыках компании по функциональным направлениям.
– Вы видите, что необходимо учить команду менеджеров оптимизировать и координировать свои функции и совместно строить планы на будущее.
– Вы хотите проявлять большую инициативность, но вам трудно найти время.
– Вы все время чувствуете, что отстаете.
– Трудно сохранять первоначальную культуру компании, так как приходят новые люди.
– Непонятно, как лучше всего финансировать рост.
– Некоторые из «старых» сотрудников не справляются с возросшими обязанностями.
– Вы понимаете, что можете легко утратить контроль над происходящим.
Чем грозит отсутствие изменений
– Функциональные направления обособятся, начнутся внутренние интриги и даже распри.
– Сотрудники будут жаловаться, что приоритетов слишком много, а все время уходит на борьбу с авралами; они перестанут уделять внимание видению, стратегии и целям и будут считать, что культура и ценности для вас не важны.
– Ваши продукты начнут устаревать; конкуренты будут дышать вам в затылок.
– Недостаток структуры и процессов будет вызывать задержки; нужную работу станет трудно выполнять.
– Сотрудники будут чувствовать, что не обладают достаточными полномочиями и топчутся на месте.
– Компания потеряет целеустремленность и не сможет расти.
– Начнется упадок.
Ключевые роли лидера
– Создатель команды.
– Наставник.
– Планировщик.
– Распространитель информации.
Решающие обязанности
– Чтобы заполнить пробелы в функциональных знаниях и навыках, нанимайте людей, которые умнее вас.
– Помогайте команде менеджеров продуктивно сотрудничать на основе взаимного доверия.
– Определите новые роли, обязанности и цели для команды менеджеров.
– Действуйте как лидер при создании стратегического видения, ориентированного на рынок, составлении плана роста и его реализации.
– Создавайте процессы, чтобы постоянно поддерживать согласие всех сотрудников (особенно команды менеджеров) с видением и культурой компании.
– Стимулируйте процесс распространения полезной информации; сотрудники должны постоянно следить за состоянием рынка и общаться с клиентами.
– Выслушивайте и учитывайте мнения всех заинтересованных групп.
Личные изменения, которые необходимы вам как лидеру
– Направляйте и отслеживайте усилия компании с помощью плана работы.
– Перенесите основное внимание с самостоятельного выполнения работы на управление сотрудниками и наставничество.
– Перестаньте единолично принимать решения в каждой области; разработайте ориентированный на консенсус стиль принятия решений и максимизируйте способности своей команды.