Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
Шрифт:
– Вы серьезно обдумываете IPO или крупное поглощение, но вас беспокоят последствия этих шагов для культуры компании.
– Вы хотите, несмотря на рост, сохранить предпринимательскую культуру, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным. Люди уже не придерживаются ценностей, которые разделяли все сотрудники, когда компания была меньше.
– Вас беспокоит возможный уход надежных людей, которых вы хотите удержать.
– Не успеваете вы разделаться с одной проблемой, как возникает другая, не менее сложная и серьезная, и вам трудно заручиться помощью сотрудников при их решении.
«За последние пару лет мы приобрели три-четыре компании – небольшие организации и фирмы в области технологий. С малыми компаниями все было легко: мы поглотили их без проблем. Но в прошлом году мы приобрели крупную компанию, и „переварить“ ее оказалось непросто. Ее поглощение ускорило внутренние преобразования, которые мы намеревались провести;
«Я всегда считал, что мне под силу управлять любой компанией; но, когда мы значительно выросли, я перестал получать удовольствие от этого процесса. Я целыми днями посещал клиентов, потому что мне это нравилось, но от этого страдало планирование. Я не понимал, какие изменения нужно провести. Чуть не потеряв компанию, я осознал, что проблема во мне. Пришлось пойти на радикальные изменения в своем стиле работы».
«Когда наша компания была небольшой, я рассматривал все планы по всем направлениям работы и следил, чтобы они не противоречили друг другу. Когда число сотрудников достигло ста, это стало слишком трудно делать, и я попросил команду высших руководителей рассматривать все планы и обеспечивать их эффективное воплощение. Когда количество сотрудников выросло до 150, стало невозможно отслеживать всю работу. Мы проводили встречи на целый день, чтобы рассмотреть все планы, и обнаруживали, что из каждых десяти человек в команде менеджеров лишь двое понимали любую из частей плана, а у остальных восьми не хватало на это знаний. Я не мог ничего с этим поделать, так как сам поверхностно разбирался в разных направлениях нашей работы. У меня возникло чувство, что компания выходит из-под контроля. Тогда мы разработали новый стиль работы: отказались от иерархии, четко определили каждое направление бизнеса – техническую поддержку, продажи, HR, содержание офиса, маркетинг – и назначили для каждого из них отдельный консультативный совет. Каждое направление отвечает за собственный план и обязано проводить ежеквартальные встречи, чтобы измерить ход работы и отчитаться по нему. Такой стиль работы оказался очень эффективным».
«Просто удивительно, что разные компании во время роста постоянно оказываются в одинаковых обстоятельствах. Очень жаль, что в свое время мне никто не объяснил разные этапы роста. Тогда бы мне было гораздо легче работать. А так я толком не понимал, что происходит, пока количество сотрудников не достигло 250 и мы с командой менеджеров не стали проявлять большую инициативность. Мы знали, что проблем не избежать, и разобрались, в чем они будут заключаться и почему возникнут. И, увидев первые признаки ухудшения в компании, мы сразу отреагировали и все поменяли. Мы провели полную реструктуризацию менеджмента, и это нам очень помогло. Удивительно то, что этот правильный ход вызвал очень небольшие неудобства, и лишь немногие люди в компании заметили, насколько мы изменились».
При переходе на этап постоянного роста ваши роли и обязанности нуждаются в важных изменениях. Вы – лидер – должны теперь отвлечься от основной деятельности и сосредоточиться на вопросах вне компании. За управление компанией, согласие сотрудников с общим курсом и интеграцию должна отвечать команда высшего руководства.
Иногда вам придется более активно участвовать в работе организации, используя все свои прежние и новые навыки лидерства. Только вы можете сыграть четыре новые решающие роли:
– катализатор изменений;
– строитель организации;
– новатор в сфере стратегий;
– культурный лидер.
Выживание и рост компании зависят от вашей способности эффективно справляться с этими обязанностями (см. иллюстрацию).
«Организация должна меняться. В случае, если меняются внешние условия, организации тоже нужны изменения. Именно это я упустил из виду при IPO. Мы выпустили акции на рынок, но слишком поздно осознали, что не сможем использовать новые возможности, пока не изменим свою организацию. Я помню, каким болезненным оказался для меня этот урок. И когда я говорю, что должна измениться компания, на самом деле должны измениться люди. Когда мы переживали потрясения и дела шли плохо, я изо всех сил пытался сохранить некоторых „старых“ сотрудников. Но на самом деле они перестали вкладывать душу в работу. Лучше бы я их отпустил. Ведь тогда мне нужна была группа преданных делу людей; кроме того, новые люди приходят с новыми силами. Но иногда нужно поменять не просто людей, а структуру, потому что организация должна функционировать иначе. А в такое время люди „со стороны“ принесут гораздо больше пользы, чем свои. Я обнаружил: когда в организации возникали сомнения относительно руководства
Катализатор изменений
Катализатор изменений – первая новая роль, которую вы начинаете играть, переходя на этап постоянного роста. Эту решающую роль вы сохраните, проводя компанию через циклы преобразований. Есть простой факт: чтобы полностью реализовать свой потенциал роста, компания должна произвести значительные изменения, в противном случае она начинает топтаться на месте, перестает видеть общую картину, возвращается к реагирующему режиму работы, теряет деньги и (или) испытывает значительный упадок. Именно в такой момент многие предприниматели говорят: «Мы зашли в тупик». Одни уходят сами, других просят частично отказаться от своих обязанностей или уйти из компании, потому что им не удается достаточно быстро перевести компанию на следующий этап роста. Очень часто предприниматели, успешно работавшие в период стартапа, спотыкаются на этапе постоянного роста; из-за этого многие инвесторы требуют замены лидера для дальнейшего инвестирования. Как только возникают малейшие сомнения в лидерских способностях предпринимателя, совет директоров и инвесторы очень быстро подыскивают ему замену.
«Получив новое финансирование, мы могли бы приобрести много компаний. Но этого не позволяла структура нашей организации. Мы создавали продукты своими силами и работали на основе консенсуса. Такой подход в новой области не принес бы результата.
Возможность поглощений постоянно была на повестке дня, и я высказывался в их поддержку, но каждый раз кто-то находил аргументы против этого шага.
В итоге примерно за полтора года, пока наши акции котировались очень высоко, мы не совершили ни одного поглощения. Мы решились на это лишь через два месяца после того, как компания покатилась под гору, а акции подешевели на 40 %, и поглощение обошлось нам значительно дороже. Можно и нужно было решиться на него гораздо раньше, но для этого надо было менять всю организацию. Мне следовало раньше признать, что без внутренней реструктуризации мы не сможем воспользоваться новыми возможностями. Мне нужно было сразу найти вице-президента по развитию бизнеса. Вряд ли кто-то в организации тогда подходил на эту роль, но надо было создать такую должность с соответствующими обязанностями, чтобы сотрудники серьезно отнеслись к этому направлению работы; а так они рассматривали его всего лишь как интересную возможность».
Вы можете избежать такой ситуации. Чтобы уверенно сыграть роль катализатора изменений, примените свой предпринимательский талант и уже приобретенные навыки планирования, распространения информации и командной работы в стиле сотрудничества. Вдохновляйте людей, чтобы они принимали активное участие в поиске проблем и решении важных задач роста. Эта роль жизненно важна и на этапе постоянного роста, и в будущем, когда компания неизбежно столкнется с поворотными моментами, для которых потребуется принципиально пересмотреть и преобразовать систему работы. Вам снова и снова придется проводить изменения, так как для очередных успехов нужно будет достигать большего.
«Когда мы впервые поглотили другую компанию, я заверил сотрудников, что все будет как прежде. Как же я ошибался! Раньше наша компания занималась исключительно сделками, а теперь к ним добавилось программное обеспечение и консалтинговые услуги. Я был застигнут врасплох, пришлось оперативно нанимать новых людей. Это были колоссальные изменения, которые можно сравнить со сдвигом тектонических плит под ногами».
«Теперь наша руководящая команда решает в основном более важные вопросы, которые касаются всей компании и влияют на долгосрочные перспективы. Чтобы с максимальной эффективностью использовать свое время, нам следует создавать планы и цели с учетом общего положения компании, задавать направления и решать, как реагировать на радикальные перемены и глобальные проблемы в нашем мире. А затем следует разбить эти масштабные вопросы на небольшие части, которые можно последовательно и доходчиво разъяснить всем сотрудникам. Мы научились этому на печальном опыте, когда приняли важное решение и так непоследовательно сообщили о нем организации, что только сбили всех с толку. Теперь мы следим за тем, чтобы руководящая команда не только принимала решения на основе общей картины, но и понятно их формулировала. Тогда их можно сообщить сотрудникам в виде сжатых, практичных указаний к действию».
План постоянного роста должен включать те же основные компоненты, что и план, по которому вы работали на этапе быстрого роста. Но поменяются определения ориентации на рынок и клиентов, миссии, видения и целей, стратегий и тактических приемов, организационной структуры и процессов, культуры новаторства (см. «Построение спирали прибыли» в главе 3). Процесс планирования должен иметь такие характеристики:
– быть открытым и предполагать возможность всеобщего участия;
– стимулировать стратегическое и нестандартное мышление;