Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
Шрифт:
– Разработать и запустить на рынке новый продукт.
– Привлечь внимание благодаря нестандартному предложению.
– Добиться известности, привлекая заметных клиентов: это поможет убедить других попробовать ваш продукт.
– Пытаться завоевать долю рынка.
– Повышать доходы.
Обычно на этом этапе компания ориентирована только на продажи. Она работает в быстром темпе, проявляя большую гибкость, и зачастую – хаотично, в режиме эксперимента, поддерживая тесные контакты с клиентами и делая все для повышения продаж. На данном этапе компании нужно собрать все эти элементы воедино, создать условия для достижения конкурентного
Неожиданно вы начинаете замечать некоторые изменения, сигнализирующие о переходе от стартапа к фазе начального роста и указывающие на то, что вам как лидеру пора менять свою роль.
– Суток вам мало. У вас постоянно не хватает времени на необходимое общение.
– Хотя вы считаете, что пока именно вам следует принимать все решения в компании, ваши физические и эмоциональные возможности уже на исходе.
– Вы не можете ответить на финансовые вопросы представителей вашего банка и не всегда полностью осознаете, куда уходят деньги.
– Всем приходится постоянно бороться с какими-то авралами. Если раньше люди шутили по поводу своей занятости, то теперь они жалуются на нехватку времени.
– Просыпаясь, вы беспокоитесь о задачах, которыми должен заниматься кто-то другой.
– Все ваши клиенты хотят с вами встретиться, но вы не можете найти на это время.
– Вы видите множество новых возможностей роста, но не знаете, за какие из них браться.
– Управление всеми рисками в одиночку – тяжелое бремя для вас.
– Вы внезапно чувствуете, что у вас «настоящая» компания.
«Однажды утром я выглянул за дверь и увидел, что разговора со мной ждут восемь человек. Я понял, что пора назначать руководителей среднего уровня».
На этапе стартапа вы совмещали много ролей, участвуя во всей деятельности компании. По сути, вы работали в режиме «сделай сам» и «сам все решай», наслаждаясь возможностью менять свое решение в любое время. Компания двигалась согласно вашему первоначальному видению.
Несомненно, вы были главным, так как все или почти все подчинялись вам. Другие тоже принимали некоторые решения, но последнее слово всегда оставалось за вами. Всеми более-менее важными решениями занимались вы лично. На рисунке в начале этой главы вы занимали весь круг.
Но когда компания переходит на этап начального роста, ваша роль как лидера должна измениться: с исполнителя и принимающего решения на делегирующего обязанности и определяющего направление, если вы хотите роста компании. Иллюстрация ниже показывает, что вы – лидер – все еще находитесь в гуще событий, но вам уже пора начать организовывать функциональные единицы внутри компании и нанимать людей, которым вы делегируете часть своих ролей и обязанностей.
Теперь ваша роль – выбрать направление, делегировать задачи другим, чтобы они помогли вам привести компанию в этот пункт назначения, а затем отслеживать ход выполнения делегированных проектов. У вас больше не получится делать всю работу в одиночку, но принятие окончательных решений по общему направлению компании и важным вопросам все еще за вами.
«Роль предпринимателя – быть менеджером и лидером одновременно. Вы обязаны привести компанию к цели, которую вы для нее определили».
«Понятие делегирования меня не смущает. Я ленивый и хочу работать как можно меньше; поэтому я готов и рад делегировать. Но у меня высокие стандарты, и мне кажется, что люди не хотят им соответствовать так, как я. Это моя дилемма. Мне пришлось научиться поддерживать их при освоении ими новых обязанностей, признавая, что в это время они будут делать ошибки. Конечно, главное – учиться на этих ошибках и радоваться достижению высоких стандартов! Я уже больше доверяю этому процессу, хотя с этим у меня еще возникают трудности».
Вам нужно понять, как ваши новые роли – делегирующий и определяющий направление – отличаются от ваших ролей на этапе стартапа.
Вот перечень действий для подготовки компании к начальному росту и создания основы для быстрого роста:
– Выразить и подкрепить свое видение будущего компании, а также ее потенциал и возможности активного роста.
– Осознавать свои личные ценности и цели построения компании.
– Проявить творческий подход, чтобы достичь многого при ограниченных ресурсах. Поощрять эксперименты и новаторские идеи.
– Отслеживать ключевые показатели эффективности (особенно потоки денежных средств и прибыльность) и найти толкового финансового специалиста, который будет пристально следить за деловыми аспектами работы. Это позволит вам заниматься всеми остальными задачами.
– Учитывать в работе внешнюю информацию от клиентов, потенциальных клиентов, аналитиков и инвесторов: это ценный взгляд со стороны.
– Нанимать разносторонне одаренных людей, чьи ценности соответствуют вашим. Когда у вас открывается вакансия, не ищите кандидата, который может только придерживаться должностной инструкции; вам нужен сотрудник, способный вырасти как минимум на два уровня по мере развития компании и усложнения ее структуры.
– Делегируйте обязанности, устанавливая для исполнителей очень четкие цели, донося свои ожидания и требуя отчетов о ходе работы.
– Прибегайте к помощи наставников, уже прошедших путь, в начале которого вы стоите.
«В первые годы работы нашей компании мы с моим компаньоном чувствовали себя одиноко, так как не знали других начинающих предпринимателей в таких же условиях. Мы были уверены, что раньше никто не сталкивался с такими проблемами, как у нас: как предсказать доходы, когда нанимать людей и как делегировать полномочия, чтобы не приходилось принимать все решения самостоятельно. К счастью, меня вовремя познакомили с другими предпринимателями, у которых возникали те же самые проблемы. Мне также помогли учредить консультативный совет в нашей компании. Наверное, это знакомство с „коллегами“ и образование совета спасло нас от краха».
«Я основал в нашей компании консультативный совет на общественных началах. Для этого я искал лидеров мнений в нашей и в других отраслях. Встретившись с толковым клиентом, я просил его войти в мой совет. После первых двух участников привлекать остальных было уже легче, но все равно приходилось проявлять настойчивость и активность. Совет очень мне помог: он защищал меня от моих же неразумных действий. Его участники не раз вовремя задавали мне нужный вопрос или сообщали, что я собираюсь принять неправильное решение. Они никогда не мешали мне действовать, но помогали понять, в чем мои слабые стороны. И через год этот консультативный совет превратился в совет директоров. Сейчас я жалею, что не создал совет директоров раньше».
«Пока мы не зашли в тупик, я не начал привлекать нужных людей. Мы быстро росли, а капитала оказалось недостаточно. Я нанял много людей, и некоторое время мне казалось, что я только и занимаюсь обучением и поддержкой новых сотрудников. Это меня пугало. Кроме того, я не сразу понял, что делегировать – не значит отречься от должности руководителя. Сохраняя полномочия по надзору и контролю, вы передаете другим основную ответственность. Я один-два раза совершал ошибку – сваливал какую-то обязанность на своих сотрудников, а сам уходил; сначала это приятно, но потом выходит боком. Но в итоге я научился работать с новичками. Оказалось, что значительное увеличение штата было очень умным поступком. Я смог передать другим свое видение будущего компании, представление о ее конечной цели. Когда мы ее достигли, я понял, что многим нашим сотрудникам нужна карьера, а не просто работа. Они до сих со мной, довольны и не потеряли мотивацию».
«Поскорее избавьтесь от сотрудника, который не разделяет ценности компании, особенно если это менеджер, который будет влиять на новых людей. Это очень сложно сделать, если он блестяще справляется со своими обязанностями. Но это главный урок, который я усвоил на своем печальном опыте. От этого зависит успех или поражение вашей компании».