Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма
Шрифт:
– То есть теперь их черед греться в лучах софитов?
– Именно так. Но многие люди, до сих пор работающие на крупные компании или правительства, плохо представляют себе суть предпринимательства. Предприниматели становятся богатыми, очень богатыми, и поэтому многие объясняют их успех везением, властью монополий или кражей денег у простых работяг, которые покупают их товары.
– Это зависть!
– Разумеется, люди завидуют. Но они запрограммированы на то, чтобы подозревать любого человека, который добился успеха, в том, что он отхватил слишком большой кусок пирога. Словно этот кусок вырвали у них изо рта! Они не понимают, что эти предприниматели делают пирог больше.
– Потому что они в дефиците? – ухмыльнулся я.
– Неплохо, – прокомментировал Джордж. Не знаю, правда, говорил он о вине или моей шутке. Хотя это не важно. Я получил, что хотел.
Свободный радикал находит избыток, о котором говорил Гилдер. Каждая эпоха ознаменовывается избытком того или иного ресурса. Отыщите его, потрудитесь, чтобы ваше изобретение приумножилось, и расходуйте его.
Правило № 3
Если сомневаетесь, примите горизонтальное положение
Глупо рассчитывать, что, обнаружив продукт с потенциалом приумножения, вы построите постоянно растущий бизнес. Большое значение имеют ваши методы борьбы за рынок, в особенности если речь идет о рынках, на которых действуют именитые игроки, занимающие прочную позицию. Они предпочитают выжимать все до последнего цента, не заботясь о росте бизнеса или создании новых продуктов для своих клиентов. Я говорю об электроэнергетических, телефонных, радио– и телевизионных компаниях, фармацевтических фирмах и многих других.
Во время учебы в колледже я делил комнату с одним парнем по имени Франц, который, вернувшись с лекций по бизнесу, осушал пару бутылок пива и возвещал: «Чувак, если сомневаешься, прими горизонтальное положение!» После чего вырубался перед телевизором. Жизненная мудрость свойственна порой тем, от кого ее ждешь меньше всего. Франц раскрыл секрет настоящего приумножения. Горизонтальные решения – вот с помощью чего Свободный радикал может поставить на колени всех этих именитых вертикально интегрированных гигантов. Горизонтальность означает умение делать что-то лучше всех и становиться частью продукта или процесса, оставляя другим возможность делать все прочее.
Еще, наверное, со времен Цезаря, Александра Великого и Навуходоносора мы живем в командно-административном мире. Короли, королевы, рыцари и пешки уступили место президентам, вице-президентам, заместителям вице-президентов, помощникам региональных менеджеров и… пешкам. Пешки всегда остаются пешками.
Все эти командно-административные вертикальные корпорации с офисами руководителей на 120-м этаже – пережиток промышленной революции. Вертикальные корпорации занимаются абсолютно всем на свете. У Форда был завод Ривер-Руж, в который с одного конца попадала железная руда, а с другого сходили с конвейера автомобили. Зачем делиться с поставщиками, если можно все делать самому и положить всю прибыль в свой карман? Бал правили корпорации полного цикла. Но с тех пор как технологии стали проникать во все аспекты нашей жизни, такой подход утратил смысл. Рынки выросли до гигантских размеров. Одна компания более не способна выполнять все функции эффективно. В особенности если продуктом являются не огромные бруски стали, а цифровые биты. Необходимость охватывать миллион потребителей превратилась в насущную проблему. К тому же в вертикальных компаниях из-за внутренней политики на каждом этапе происходит приращение цены: каждый из менеджеров завышает стоимость своей продукции, желая
В свое время компьютерная индустрия представляла собой такую же гигантскую вертикальную структуру. До появления персональных компьютеров IBM занималась всем – от системной архитектуры до разработки программного обеспечения, производства чипов, монтирования и упаковки печатных плат, разработки приложений, сборки мейнфреймов и их продажи. К тому же продавцы были обязаны обслуживать эти машины самостоятельно. IBM контролировала все аспекты производства до единого. Почему нет? Зачем делиться прибылью с посторонними, когда можно заграбастать все, создав компанию с централизованным управлением?
Такова была модель эффективности – пятилетние планы и тому подобное (совсем как в Советском Союзе 1970-х гг.). После того как клиенты осваивали работу с мейнфреймами IBM, переход на другие компьютеры грозил им большими расходами, поэтому компании платили IBM столько, сколько та требовала. В конечном счете, завышая цены на свои компьютеры, фирма постепенно утрачивала связь с реальностью, и тут наступил благоприятный момент для мини-компьютеров, серверов и даже персональных компьютеров. Обратившись к сторонним поставщикам за комплектующими для PC (игрушки, которую рассчитывали продать в количестве 250 000 штук за пять лет – а в итоге были проданы миллионы), «голубой гигант» непреднамеренно дал жизнь горизонтальной модели, которая и уничтожила его монополию. Процессоры Intel, операционная система Microsoft, дисковые контроллеры Western Digital…
То же самое произошло и с прежней AT&T. Компания выпускала телефоны, сдавала их в аренду клиентам, прокладывала междугородные линии связи, строила коммутаторные узлы и проводила кабели в дома. Повторимся, зачем отдавать прибыль, если можно все брать себе? AT&T даже обскакала IBM – она объявила себя естественным монополистом. В конце концов, какой смысл в том, чтобы тянуть в каждый дом больше одного комплекта проводов? Ее деятельность регулировалась Федеральной комиссией по связи, которая одобряла существующие тарифы как разумную рентабельность инвестиций, что означало следующее: чем больше компания инвестировала и даже теряла, тем выше была ее прибыль. Я там работал и знаю, о чем говорю. По потерям AT&T даст 100 очков вперед любой компании.
Как и следовало ожидать, вертикальные монстры рухнули. Возможно, IBM и AT&T получили немалые прибыли от мейнфреймов и телефонных звонков, но они проглядели другой, более масштабный рынок компьютеров и телекоммуникаций. Они могли перейти к горизонтальным решениям, пожертвовав краткосрочной прибылью, но застолбив рынок с колоссальным потенциалом роста. Однако не сделали этого. В свое время железнодорожные компании забыли, что работают в транспортном бизнесе, а не на строительстве дорог. Так и эти компании забыли о ценах, и аутсайдеры поставили их на колени.
Хотите более современный пример? Посмотрите на создателя Citigroup Сэнди Вейла. Объединив сектор банковских услуг для частных и корпоративных клиентов Citibank со страховой компанией Travelers Insurance и брокерскими и инвестиционными секторами Salomon Brothers, Вейл рассчитывал создать «финансовый супермаркет». Но на самом деле никому не были интересны все финансовые услуги «в одном флаконе». Самые лучшие предложения можно было получить от горизонтальных конкурентов или даже в Интернете, вашем собственном виртуальном супермаркете. Когда прибыли не оправдали надежд, Citigroup ударилась в спекуляции на ипотечных займах. Это решение привело к тому, что стоимость ее акций упала с $50 до $3.