Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
Шрифт:
Желаю вам получить удовольствие от чтения!
Действующие лица
– Капитан Марк Кенни – будущий командир, инструктор и командующий Седьмого отряда подводных лодок, в который входила АПЛ ВМФ США Santa Fe.
– Лейтенант-коммандер [8] Том Стэнли – старший помощник на Santa Fe в 1999–2000 гг.
– Лейтенант-коммандер Майк Берначчи – старший помощник на Santa Fe в 2000–2002 гг.
– Лейтенант-коммандер Рик Панлилио – инженер на Santa Fe в 1998–2001 гг.
8
В российском ВМФ соответствует званию капитан 3-го ранга. Прим. ред.
– Лейтенант-коммандер
– Лейтенант Дэйв Адамс – командир боевой части на Santa Fe в 1998–2001 гг.
– Лейтенант Калеб Керр – штурман на Santa Fe в 2000–2004 гг.
– Главный старшина Энди Воршек – старший гидроакустик и командир боевой части на Santa Fe в 1998–2001 гг.
– Старшина Дэвид Стил – командир артиллерийской части на Santa Fe в 1996–2000 гг.
– Старшина Брэд Дженсен – командир реакторного отсека на Santa Fe в 1998–2000 гг.
– Старшина Майк Сико – командир реакторного отсека на Santa Fe в 2000–2002 гг.
– Слэд Дог (Рабочая Лошадка) – старшина-рулевой на Santa Fe в 1998–2000 гг.
Часть I. В начале пути
Самую трудную борьбу мы ведем с самими собой. Мы неизменно считаем, что много знаем, и не важно, что конкретно имеется в виду, – это всегда мешает непрерывному обучению. Мои представления о лидерстве сложились под влиянием классической западноевропейской литературы – «Беовульфа» [9] , «Одиссеи», разных морских историй, а также просмотра популярных кинофильмов. Понимание лидера как героя-одиночки наполнилось новым содержанием, после того как я поступил в Морскую академию США.
9
Сказания о победе Беофульфа над страшными чудовищами, опустошавшими страну. Прим. ред.
В этой части книги я расскажу о собственном смятении и неуверенности, приведших в конечном счете к отказу от прежних взглядов на организацию коллектива и управление. Тогда я этого не осознавал, но традиционная модель лидерства – настолько традиционная, что переходит на уровень подсознания, – по умолчанию предполагает, что есть лидеры и последователи. И чтобы допустить мысль о существовании гораздо более эффективных моделей взаимодействия между людьми, мне сначала нужно было освободить разум от глубоко укоренившихся прежних представлений.
Глава 1
Боль разочарований
А как на вас влияют неудачи? Сам я потерпел неудачу, будучи старшим офицером на Will Rogers, когда попытался внедрить новый подход к лидерству.
1989 год, Ирландское море
…800 тонн стали медленно скользили в глубинах Ирландского моря. На главном посту АПЛ ВМС США Will Rogers (SSBN 659) вахтенный офицер прокладывал курс через просторы Северной Атлантики. Взглянув на пульт управления, он удостоверился в готовности всех имевшихся на борту шестнадцати ракет класса «Посейдон», каждая из которых несла четырнадцать ядерных боеголовок. Они были единственной причиной существования Will Rogers – подводной лодки с ядерными баллистическими ракетами на борту, сокращенно ПЛАРБ (или SSBN). Такие субмарины команда обычно ласково зовет «бумерами». Они имеют одну главную задачу: находиться в море в полной боеготовности – а получив приказ, произвести ракетный залп. ПЛАРБ стали ключевым звеном американской доктрины стратегического ядерного сдерживания.
Центральный пост – это мозг корабля. Уничтожить лодку в море в погруженном состоянии практически невозможно, а ее шестнадцать ракет имеют настолько большое значение, что у «бумеров» обычно по две команды – «золотая» и «синяя», – что позволяет максимально увеличить время, проводимое лодкой в море на боевом дежурстве. Команды подводного флота расквартированы в Нью-Лондоне (США), Will Rogers ходила совсем в другой части мира и базировалась в Холи-Лох, в Шотландии. Каждые три месяца команды менялись местами, на что отводилось три дня. Приняв лодку, заступившая на дежурство команда должна была в течение четырех недель провести техническое обслуживание
Всего в период с 1958 по 1965 годы была построена 41 такая субмарина – это выдающееся достижение американской промышленности стало ответом на военную угрозу со стороны СССР. Will Rogers оказалась последней лодкой в серии и после ввода в строй функционировала практически непрерывно. Постепенно субмарины данного класса заменялись новыми, более современными АПЛ класса «Огайо», но Will Rogers все еще выполняла боевую задачу. После 34 лет, проведенных в море, это была явно уставшая от жизни подводная лодка. Но что еще хуже, во время похода, предшествовавшего моему появлению на ее борту, Will Rogers столкнулась с траулером и провалила важное задание.
…Я посмотрел на карту на центральном посту. Примерно через полчаса мы собирались начать глубокое погружение. Я прошел на корму, миновал длинные ряды пусковых установок, ракетный отсек и вошел в машинное отделение. Достав маленький фонарик, я начал последнюю проверку перед погружением. Каждый раз после ремонта проводилась сертификация всего оборудования, но никогда не лишне взглянуть еще раз собственными глазами.
Будучи командиром машинной боевой части в «синей» команде, я отвечал за атомный реактор и важное вспомогательное оборудование; у меня в подчинении находилось 60 человек, занимавшихся его обслуживанием и ремонтом. На это никогда не хватало времени, потому постоянно возникал конфликт между требованием сделать работу качественно и сделать ее вовремя, что весьма негативно влияло на офицеров и матросов, поскольку служба была тяжелая. Мне тоже все это не слишком нравилось. Офицер, командовавший машинной частью до меня, отличался большим вниманием к деталям. Он всегда лично контролировал работы по техническому обслуживанию, постоянно сверяясь с технической документацией и проверяя действия подчиненных. Я собирался изменить это, передав подчиненным полномочия, необходимые для выполнения их обязанностей, а также право принимать соответствующие решения, и сократив количество моих собственных приказов и указаний. В результате я надеялся вдохнуть в моряков б'oльшую увлеченность своей работой, как было на Sunfish. Увы, все это плохо вписывалось в установившийся порядок.
Незадолго перед прибытием на Will Rogers я имел возможность на несколько дней выйти в море на другой лодке. Она проходила испытания погружением в боевых условиях, поэтому весь экипаж был завален работой, требовавшей тщательно организованного сотрудничества. Я постоянно следовал за капитаном, стараясь внимательно наблюдать за его действиями в сложной обстановке. Это оказалось непросто, поскольку капитан стремился быть везде и всюду. Он то спускался в машинное отделение, то возвращался на центральный пост, то бежал на гидроакустический пост, а оттуда сразу же направлялся в минно-торпедный отсек. Не прошло и суток, как я был полностью вымотан физически и морально. Не думаю, чтобы хоть раз за эти три дня капитан позволил себе поспать.
Подводная лодка успешно прошла испытания, причем наблюдатели от командования особо подчеркнули блестящие действия капитана. Меня же терзало некое смутное беспокойство, поскольку я считал, что стал свидетелем отнюдь не лучшего способа командовать кораблем. Впрочем, даже окажись это так, мне просто не хватило бы физических сил действовать подобным образом.
Притом что во всем военном флоте такой подход к лидерству считался естественным, я упрямо продолжал внедрять навеянный опытом Sunfish план по делегированию полномочий и контроля подчиненным вместо необходимости отдавать бесконечные приказы. Например, вместо конкретных распоряжений командирам и офицерам отделений я описывал наши цели и предлагал подготовить и представить мне перечень задач, которые нужно выполнить для их реализации. Вместо того чтобы объяснять всем и каждому, что им нужно делать, я предпочитал задавать вопросы о том, как лучше решить ту или иную проблему. Кроме того, я не стал замыкать на себя взаимодействие двух отделений, занимавшихся обслуживанием оборудования, а посоветовал их командирам контактировать друг с другом напрямую.