Революционное богатство
Шрифт:
Если бы малая толика сумм, которые тратятся на научные и технологические исследования и изобретения, пошла на создание и тестирование новых организационных и институциональных структур, у нас был бы гораздо более широкий выбор средств для предотвращения грядущего краха.
Инновации, которые рождают инновации
Мухаммаду Юнусу потребовалось немалое воображение, чтобы создать банк, который ссужает деньги беднейшим людям — деревенским предпринимателям, которым нужно всего-то 30 или 50 долларов, чтобы начать свой небольшой бизнес. Обычные банки не могут позволить себе обслуживать столь
В 1976 году Мухаммад Юнус, экономист из Бангладеш, учредил банк «Грамин». Для гарантии возврата займов вместо обычного заклада он попросил заемщиков привлекать группу поручителей из их общин. Эти группы были заинтересованы в успехе предприятия и могли оказать давление на заемщика в случае задержки платежей. Если долг был выплачен, члены группы поручителей также могли претендовать на заем.
К 2005 году «Грамин» предоставил кредиты 4300000 заемщикам на сумму 47 миллиардов долларов; большинство клиентов составляли женщины, которые оказались более предприимчивыми и более добросовестными. Подобные операции банк «Грамин» вызвал к жизни по меньшей мере еще в 34 странах и учредил фонд помощи неправительственным организациям, которые пожелали перенять его опыт.
Сегодня микрофинансирование стало заметной глобальной индустрией. Ключи к его успеху — необычно (для США и Европы) высокие кредитные ставки на заем и 98-процентный уровень возврата. С последним иногда возникали трудности. Однако, как говорит президент организации Всемирного женского банка Нэнси Барри, «выдача кредитов этим заемщикам не более рискованна, чем кредитование Дональда Трампа».
Что еще интересно в этой социальной инновации, так это то, что она оказала трансформирующее влияние на другие учреждения. Начать с того, что «Грамин» имел множество последователей бангладешской модели. Согласно «Уолл-стрит джорнал», к 2001 году «владельцы лавок, играющие в карты в деревне Багил Базар, могут наизусть сказать, какие условия предлагают семь конкурирующих банков».
Поскольку прибыли «Грамина» необычно стабильны, 26 неправительственных организаций, работающих в бедных странах, создали собственные банки микрокредитования, чтобы финансировать собственную некоммерческую деятельность.
В свою очередь, распространение микрофинансирования привело к созданию «Майкро Рэйт» — рейтингового агентства для банков, предоставляющих мелкие кредиты, что само по себе стало инновацией. Как говорит его учредитель Дамиан фон Штауффенберг, все больше и больше банков некоммерческих организаций в ближайшее десятилетие будет трансформироваться в обычные банки, поскольку это значительно увеличит их финансовые возможности. Двести из них уже сделали первые шаги в этом направлении.
Некоторые даже смогут конкурировать с обычными банками, а это, считает он, заставит крупные глобальные банки и местные коммерческие заняться микрофинансированием.
Словом, одна новая организация — «Грамин» — оказала трансформирующий эффект не только на жизнь бедных заемщиков, но и на субсидирование неправительственных организаций. Она также может изменить традиционную банковскую систему, стирая грани между коммерческим и некоммерческим мирами.
«Грамин» — не единственный пример эффективных изобретений в социальной сфере. Интернет-сайт Amazon.com организовал книжную торговлю без магазинов. eBay проводит аукционы в Сети. Google, Yahoo и другие поисковые системы принимают 600000000 запросов в день, заменяя собой библиотеки и оказывая трансформирующее влияние на издательскую
Критикуя модель социального обеспечения индустриального типа, австралиец Верн Хьюз говорит: «Политикам все еще сходят с рук обещания большего числа школ, больниц, медиков и полицейских», как будто вливание больших денег поможет излечить кризис, который грозит соответствующим учреждениям.
В этой устаревшей модели многие социальные агентства оказывают однотипную помощь «разобщенным, пассивным и беспомощным клиентам».
В качестве альтернативы Хьюз приводит мельбурнскую программу «Человек человеку», адресованную семьям, имеющим больных детей. Эти семьи «страдали от стандартизованной помощи своим детям», в то время как нужды каждой из них были разными.
Эти семьи убедили австралийский Департамент гуманитарной помощи обеспечивать их не услугами, а деньгами, которые передавались «координатору поддержки», выбранному ими самими. Координатор оплачивает им «набор услуг по усмотрению семьи (образовательных, медицинских, по уходу и за помощь по дому, за уроки пения и т. д.)».
В области гуманитарной помощи, полагает Хьюз, возникает новая парадигма, которая «сдвигает фокус со снабжения к персонализированному спросу». Эта демассификация в области социального обеспечения является эквивалентом индивидуального потребления на рынке.
Изобретение хранилища мыслей
Мы привели лишь несколько примеров трансформирующих моделей в социальной сфере. Их важность определяется не тем, что все они функционируют так, как были задуманы, но прежде всего тем, что они демонстрируют общественную изобретательность как раз в тот момент, когда так много учреждений индустриального типа стремительно приближаются к краху.
Лидеры, пытающиеся переструктурировать старые организации, встречаются с упорным сопротивлением. Новаторы, стремящиеся создавать новые учреждения или организации, наталкиваются на скептицизм. Тем и другим нужно мужество, владение политическими навыками, цепкость, чувство времени и преданность делу. Им нужны союзники.
Внешний кризис и даже внутреннее признание его недостаточны, чтобы обеспечить трансформации в отсутствие убедительной, достоверной, неутопичной альтернативы. Вот здесь-то и требуется социальное воображение.
К счастью, есть проверенные инструменты, которые могут дать ему свободу. Один из них — добавление или замена функций. Например, университет был изначально местом обучения студентов. В XIX веке Берлинский университет добавил к этой основной функции исследовательскую деятельность и стал образцом для других университетов. В XX веке новаторы сделали обратный ход. Они убрали из этой модели студентов, оставив только исследования. В результате возник новый тип учреждения — исследовательский центр.
В последнее время по Америке прокатилась волна добавлений или замен функций под маркой аутсорсинга или инсорсинга.
Корпоративная трансформация происходит также тогда, когда существующие функции либо радикально расширяются, либо редуцируются. Достаточно значительные изменения могут привести к качественной трансформации.
В мире, где границы становятся проницаемыми, различие между «иностранным» и «отечественным» стирается. Понадобятся ли нам в будущем министерства иностранных дел? Cохранятся ли в университетах четкие разделения научных дисциплин? Может быть, на их место придут ориентированные на ту или иную проблему команды, объединяющие студентов и преподавателей различных профилей?