Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
Когда оказалось, что основные предположения были неверными, правительство США согласилось выделить фонды на исследование, что в действительности определяет эффективность лидерства. Когда ученые истратили $0,5 млн на изучение поведения большого количества офицеров, они пришли к выводу, что лидерство заключалось в двух типах поведения: степени концентрации своего поведения на заданиях (принятие решения действовать, выполнение работы, получение результатов) или направлении своих усилий на установление и поддержание взаимоотношений (забота о людях, помощь им в их развитии, понимание межличностных проблем и т. д.).
В этом был какой-то смысл. Мы все знаем людей, которые сосредоточены на выполнении заданий, но не обладают навыками общения с окружающими. Мы также знакомы с личностями, которые эффективно работают, увлеченно участвуют в процессе, но не проявляют большого интереса к результатам своей работы. И несомненно, мы знаем таких людей, которые справляются и с одним и с другим, или таких, которых не интересует ни одно ни другое.
Но
Итак, у нас есть три основных подхода к лидерству: действие (инициирование деятельности, стремление к результатам, выполнение работы ценой личных усилий); люди (забота о людях, оказание им помощи в личностном развитии, понимание межличностных взаимоотношений и потребностей); и что-то, что можно назвать системой (координация деятельности, интеграция результатов, стратегическое мышление и действие). Главное – это определить, какая комбинация из этих трех компонентов наиболее подходит к ситуации.
Соответствие преференций и ситуации
С 1950-х (время появления на рынке) до 1980-х гг. телевизоры не были столь надежными. В результате появился бизнес по их прокату, который развивался быстрыми темпами. Одним из крупных игроков в Великобритании была Granada. Она владела основной долей рынка и магазинами практически на каждой главной улице в стране. Управляющим директором этого бизнеса был Билл Эдвардс, высокоэффективный, получавший высокие прибыли предприниматель. Бизнес в основном управлялся по системе. Прокатные пункты Granada знали, по какому адресу находится каждый телевизор, взятый в прокат, они отслеживали, вовремя ли поступила арендная плата, сколько телевизоров было в ремонте, сколько надо было заменить, владели информацией об их стоимости, доходах от каждого и прибыли. Это была исключительно управляемая компания, имевшая большую прибыль.
В середине 1980-х гг. бизнес по прокату телевизоров начал изменяться. Телевизоры стали более качественными и работали длительное время. Преимущество телевизора, взятого в прокат, начало исчезать. Телевизоры уже не ломались так часто. Они безупречно работали годами. К тому же они стали дешевле. Правление Granada начало проводить оценку бизнеса и искать альтернативы. Одной из таких альтернатив было переключение на рынок торговли товарами электроники в розницу, продажу телевизоров, радиоприемников, стереосистем и других бытовых товаров электроники. Компания имела первенство в розничной торговле такими товарами в каждом центре любого масштаба в Великобритании, у нее была надежная и обширная база данных о своих клиентах. Розничная торговля электроникой выглядела неплохим вариантом. Однако правление приняло правильное решение этого не делать. Причина заключалась в том, что поведение, определявшее культуру компании Granada TV, было ориентировано на систему, а поведение, которое требовалось, чтобы выдержать конкуренцию в розничной торговле на главной улице, было больше ориентировано на действия. В бизнесе розничной торговли, отличающемся высокой конкуренцией, продукция, цены и промоушен могут меняться почти ежедневно. Условием успеха являются гибкость и способность принятия риска. Granada TV в своем бизнесе была крепкой, системной, сфокусированной компанией с надежной положительной репутацией, но гибкость и принятие риска не были составляющими ее деятельности.
Неужели в любой организации всего несколько лидеров?
Если вы думаете, что очень незначительны, чтобы оказывать влияние, попробуйте уснуть в комнате, где летает один комар.
Не только менеджеры должны быть лидерами, к тому же лидерство – не единственное, чем занимаются люди в руководстве. Каждый человек независимо от занимаемой должности оказывает влияние на поведение других – вот в чем заключается лидерство. Каждый сотрудник в организации может и должен быть лидером в своем деле. Представление о том, что существуют лидеры и их последователи, чревато рядом негативных последствий. Во-первых, оно позволяет так называемым лидерам верить, что они, и только они знают, что надо делать и каким образом. Во-вторых, оно заставляет так называемых последователей отказаться от ответственности: «Я не виноват. Я за это не отвечаю. Я не контролирую ситуацию. Я делаю то, что мне говорят». И это нонсенс. Сделайте так, чтобы результат имел значение, и вы
Много говорят о разнице между лидерством и менеджментом. Это вытекает из культа лидерства, стремления возвыситься над помазанниками Божьими при помощи своего титула. (И если вы считаете, что мы преувеличиваем, возьмите любую книгу по лидерству и обратите внимание, какими словами дается описание лидеров.) Проведение различий между лидерами и менеджерами подразумевает, что менеджеры не являются лидерами, т. е. их действия не приводят к тому, что люди работают иначе, не влияют на производительность, не фокусируется на результатах. Естественно, это нонсенс. «Менеджер» – это термин, который применяется к индивидууму в роли супервайзера в любой организации. Менеджеры управляют людьми или заданиями, и в обоих случаях считается, что их управленческая деятельность должна привести к каким-то результатам. Работа менеджеров, как и других работников, оценивается по показателям. Они, как и другие, так же заинтересованы в их росте. И они так или иначе оказывают влияние на действия других. Их действия соответствуют основному критерию лидерства: влияют на повышение производительности и достижение результатов.
Британская компания Leyland – в былые времена британский эквивалент General Motors или Ford – производила знаменитые марки автомобилей – Jaguar, Rover, Land Rover, Triumph, Austin, MG и Morris. Ее упадок можно объяснить из рук вон плохим управлением, одним из проявлений которого было разделение между менеджментом и рабочими. На лидерство смотрели как на что-то, что могли обеспечить менеджеры, и чем выше по рангу был менеджер, тем выше якобы были его лидерские умения и навыки (слово якобы является оперативным). Например, Jaguar в начале 1970-х гг. производил менее 40 000 автомобилей в год. Чтобы представить, насколько тривиальным является этот уровень производства, напомним, что он составляет то, что крупный автомобилестроительный завод производит за два или три дня. Однако, несмотря на то что выпускающее Jaguar предприятие было небольшим и незначительным, там были отдельные столовые для директоров, для старших менеджеров, для менеджеров и супервайзеров. И к тому же у них была отдельная столовая для рабочих! Когда Ниалл Фицджеральд говорит о действиях менеджера, которые передавались по мощной усилительной системе, он не преувеличивал. Указания рабочим на Jaguar давались очень громко и ясно. И они реагировали на них, превращая великий бренд в синоним посредственного качества и такого же исполнения. И только когда сэр Джон Эган стал председателем правления и главным исполнителем и на обеих должностях проявил черты настоящего лидера, ситуация в корне изменилась и компания приобрела какое-то значение.
Менеджмент на других заводах империи Lеyland был не лучше. Великие Austin-Morris и Triumph-Rover, расположенные в районе Оксфорда и Бирмингема, управлялись людьми, которые думали, что они лидеры, потому что у них были титулы, они носили галстуки и были уверены, что их работники не могли ничего предложить. Однако лидерскими навыками и умениями обладают многие сотрудники. Передовые рабочие могут проявить столько же лидерства, сколько и менеджеры, только они применяют его часто в других сферах. На предприятиях Toyota лидерство направлено на еще больший успех компании. На Lеyland оно было направлено на воинствующий юнионизм и саботаж. Автомобилестроительные заводы стали полем битвы в классовой борьбе. Поведение, блокирующее производительность, о чем мы будем говорить подробно в данной книге, получило широкое распространение. Резко снизилось качество. Компании в конечном итоге страдали от последствий и исчезали с лица земли.
Лидерство, поддерживающее производительность
В лидерстве существуют тонкие, но очень важные различия. Тот тип лидерства, с которым мы больше всего знакомы, сфокусирован на ускорении производительности – на движении вперед, создании перемен и нового видения, постоянного улучшения результатов. Здесь можно провести параллель с армией: она быстро продвигается по территории и успешно громит врага, но без системы поддержки, благодаря которой осуществляется продвижение, все скоро сходит на нет и замирает. Главным словом здесь является поддержка. Одна из ролей лидерства заключается в том, чтобы обеспечить продолжительность уровня производительности, непрерывную работу определенных систем и процессов, постоянное удовлетворение клиентов, гарантию качества и рентабельности. Вперед возможно продвигаться, только когда есть стабильная база. Армии нужно содержать свой транспорт, свое оружие и оборудование. Компании нужно поддерживать свои производственные системы, систему бухгалтерского учета и материально-техническую базу. Бесполезно уметь производить самые совершенные изделия в мире по самой низкой цене, если вы не можете доставить их и получить за них оплату. Бесполезно работать над созданием все лучших и лучших изделий, если вы не можете производить их постоянно на высоком уровне качества. В некоторых сферах главное – это поддерживать уровень производительности, не сбавляя темпов.