Роман с Data Science. Как монетизировать большие данные
Шрифт:
Ошибку выжившего допустить очень легко. Чему нас учит пример Вальда? Тому, что нужно думать о всей генеральной совокупности. Ошибка выжившего является одной из форм когнитивных искажений.
В анализе данных ошибка выжившего – это учет известного и пренебрежение неизвестным, но существующим. С этой ошибкой очень легко столкнуться, когда у нас есть какие-то данные, на основе которых нужно сделать вывод. Любые данные – это выборка, ограниченное число. Сама выборка сделана из генеральной совокупности. Если выборка сделана случайно и она достаточно большая, то все хорошо – большая часть закономерностей будет зафиксирована в выборке, и выводы будут объективными.
Например, в среднем только 1 из 100 посетителей сайта интернет-магазина совершает покупку. Если мы захотим улучшить свой сайт, чтобы больше покупателей покупали, то с какими посетителями нужно работать? Обычно дизайнеры и продуктологи обращают внимание на существующих покупателей из-за того, что с ними можно пообщаться, есть контактная информация из заказов, по ним есть хорошая статистика. Но эта выборка составляет всего лишь 1 % от всей генеральной совокупности посетителей; с остальными почти невозможно связаться – это «сбитые самолеты». В итоге будет смещение выводов в сторону «выживших», а значит, выводы анализа не будут работать для всех посетителей.
Еще одно когнитивное искажение – предвзятость результата (outcome bias). Представьте себе – вам предлагают два варианта на выбор:
• Сыграть в «Орла или решку» – если выпадет орел, получите 10 000 рублей.
• Сыграть игральной костью с шестью гранями – если выпадет 6, получите 10 000 рублей.
Какой вариант выберете? Естественно первый, в котором шанс выиграть 1 к 2, во втором варианте значительно хуже – 1 к 6. Монету подбросили – выпала решка, вы ничего не получили. Тут же бросили кость, выпала шестерка. Будет ли обидно? Да, будет. Но было ли наше решение правильным?
Этот пример я взял из поста «Фокусируйтесь на решениях, а не на результате» [5] Кэсси Козырьков (Cassie Kozyrkov), которая работает директором по принятию решений [4] (Decision Intelligence) в Google. Она советует всегда оценивать верность решения, учитывая, какой именно информацией вы обладали в момент его принятия. Многие люди жалеют, что они не уволились с работы раньше и только потеряли время, откладывая это решение, – я и сам в свое время так думал. И это отличный пример предвзятости результата – мы понимаем, что нужно было уволиться раньше, только обладая той информацией, которая у нас есть на данный момент. Например, что с тех пор зарплата так и не выросла, а интересный проект, который мы предвкушали, так и не был запущен. Оценивая последствия своего решения (особенно неудачного), в приступе самокопания мы не должны забывать, что принимали решение в условиях неопределенности.
Глава 2
Делаем анализ данных
Когда я работал в компании Wikimart.ru, основатели этого проекта познакомили меня с Ди Джеем Патилом (DJ Patil). Ди Джей был тогда одним из ангелов-инвесторов проекта, он руководил аналитикой в LinkedIn, затем был ведущим аналитиком данных (Chief data scientist) Белого дома в Вашингтоне при администрации Барака Обамы, тогдашнего президента США. Встречался я с Ди Джеем несколько раз в Москве и в Кремниевой долине в Калифорнии. В Москву он приезжал для презентации своей мини-книги «Building Data Science Teams» («Построение команд аналитиков данных») [9], выпущенной
«A data-driven organization acquires, processes, and leverages data in a timely fashion to create efficiencies, iterate on and develop new products, and navigate the competitive landscape».
«Организация, управляемая данными, своевременно получает, обрабатывает и использует данные для повышения эффективности, итераций и разработки новых продуктов, а также навигации в конкурентной среде».
Далее Ди Джей указывает на принцип «Если ты не можешь измерить, ты не можешь это исправить» («if you can’t measure it, you can’t fix it»), который объединяет самые сильные организации, эффективно использующие свои данные. Вот рекомендации Патила, которые следуют из этого принципа:
• Собирайте все данные, какие только возможно. Вне зависимости от того, строите ли вы просто отчетную систему или продукт.
• Продумывайте заранее и делайте вовремя измерение метрик проектов.
• Позвольте как можно большему количеству сотрудников знакомиться с данными. Множество глаз поможет быстрее выявить очевидную проблему.
• Стимулируйте интерес сотрудников задавать вопросы относительно данных и искать на них ответы.
Эти мысли я еще озвучу в главе про данные. А теперь самое время поговорить о том, что мы получаем на выходе анализа данных.
Артефакты анализа данных
Здесь и далее под артефактами я буду понимать осязаемый результат, физический или виртуальный объект.
Рис. 2.1. Артефакты аналитики
Их можно разделить на три вида (рис. 2.1):
• артефакты бизнес-анализа данных (business intelligence);
• артефакты машинного обучения (machine learning);
• артефакты инженерии данных (data engineering).
Поговорим о них подробнее.
Бизнес-анализ данных
Бизнес-анализ данных (Business Intelligence, BI) – термин уже устоявшийся. Вот какое определение дает Википедия:
«Business Intelligence – это обозначение компьютерных методов и инструментов для организаций, обеспечивающих перевод транзакционной деловой информации в человекочитаемую форму, пригодную для бизнес-анализа, а также средства для работы с такой обработанной информацией».
Под бизнес-анализом я подразумеваю объединение контекста бизнеса и данных, когда становится возможным бизнесу задавать вопросы к данным и искать ответы Первыми артефактами являются так называемые инсайты и гипотезы, вторыми – отчеты или дашборды, метрики и ключевые показатели (Key Performance Indicator). Поговорим подробнее об инсайтах и гипотезах.
Гипотезы и инсайты
Инсайт (insight) в переводе с английского – понимание причин. Именно за этим обращаются к аналитикам. В поиске инсайтов помогают аналитика и статистика: